Die Wissenschaft der Meetings – besser führen mit Rogelberg

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

Als Projektleiterin oder Projektleiter verbringen Sie einen großen Teil Ihrer Arbeitswoche in Meetings — und leiten viele davon selbst. Trotzdem bekommen die meisten von uns nie eine Ausbildung darin, Meetings zu führen. Der Organisationspsychologe Steven Rogelberg erforscht Meetings seit Jahrzehnten, und in seinem Buch The Surprising Science of Meetings fasst er zusammen, was Meetings, die Wert schaffen, tatsächlich von Meetings unterscheidet, die nur Zeit stehlen.

Sein Fazit macht Hoffnung: Das Problem sind nicht die Meetings an sich, sondern die Art, wie sie geleitet werden. Und mit kleinen Mitteln lässt sich viel verbessern — ohne neue Tools, allein durch bewusstere Meetingführung.

Was sagt die Forschung?

Einer von Rogelbergs bemerkenswertesten Befunden betrifft das Selbstbild: Meetingleiter bewerten ihre eigenen Meetings systematisch besser als die Teilnehmenden. Wer zum Meeting einlädt, redet am meisten, steuert die Agenda und erlebt das Meeting deshalb als ergiebig — während die Teilnehmenden schweigend die Minuten zählen. Das heißt: Als Meetingleiter können Sie Ihrem eigenen Gefühl nicht trauen; Sie müssen aktiv nachfragen und beobachten.

Die Forschung zeigt auch, was gute Meetings auszeichnet. Sie haben einen klaren Zweck — ein Meeting ohne eine zu beantwortende Frage oder eine zu treffende Entscheidung sollte oft eine E-Mail sein. Sie haben eine straffe Agenda, und Rogelberg schlägt vor, sie als zu beantwortende Fragen statt als Überschriften zu formulieren — so ist klar, wann das Meeting fertig ist. Sie sind nicht länger als nötig: Meetings neigen dazu, die gebuchte Zeit zu füllen, kürzere Standardzeiten schärfen also den Fokus. Und sie haben die richtigen Teilnehmenden — lieber wenige, die es wirklich betrifft, als viele, die „vielleicht dabei sein sollten“.

Schließlich betont Rogelberg aktive Moderation: Die Aufgabe der Meetingleitung ist es, die Stillen einzubeziehen, die Dominanten zu zügeln und den Zweck des Meetings zu schützen. Techniken wie das Aufschreiben der eigenen Gedanken, bevor die Diskussion beginnt, geben stilleren Teilnehmenden einen Weg ins Gespräch und verringern das Risiko, dass die erste Stimme die gesamte Diskussion lenkt.

Was bedeutet das für Sie als Projektleitung?

Formulieren Sie die Agenda als Fragen. Schreiben Sie nicht „Status Lieferung“, sondern „Können wir den Liefertermin am 15. halten — und was ist dafür nötig?“. Dann wissen alle, warum der Punkt existiert, wer dabei sein muss und wann die Frage abgehandelt ist — und das Meeting bekommt ein natürliches Ende.

Verkleinern Sie das Meeting — bei Dauer und Teilnehmerliste. Probieren Sie 25 Minuten statt 30, 45 statt 60. Laden Sie nur die ein, die für die Fragen gebraucht werden, und schicken Sie dem Rest die Notizen. Das ist Respekt vor der Zeit anderer, kein Geiz — und es macht das Gespräch im Raum obendrein schneller und ehrlicher.

Fragen Sie, wie das Meeting war. Weil Ihr eigener Eindruck als Meetingleitung unzuverlässig ist: Schließen Sie ab und zu mit einer Minute Auswertung, oder fragen Sie hinterher eine Teilnehmerin oder einen Teilnehmer, was besser hätte laufen können. Kleine Anpassungen auf Basis ehrlicher Antworten bringen mehr als eine perfekte Vorlage.

So trainieren Sie das

Wirklich zu moderieren — einen Monolog freundlich, aber bestimmt zu unterbrechen, den Einwand der stillen Expertin hervorzulocken, ein angespanntes Lenkungsausschuss-Meeting bis zur Entscheidung zu führen — das sind Fähigkeiten, die man durch Übung aufbaut, nicht durch Lektüre. Im Project-simulator trainieren Sie Meetinggespräche mit KI-Gegenübern in einer sicheren Simulatorumgebung und erhalten evidenzbasiertes Feedback, das auf dem beruht, was Sie tatsächlich gesagt haben. Sie können es eine Woche lang kostenlos ausprobieren.