Psychologische Sicherheit: Edmondsons Forschung erklärt

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

Haben Sie schon einmal in einem Projektmeeting gesessen, in dem alle nicken, niemand die unbequeme Frage stellt und die Probleme erst auftauchen, wenn es zu spät ist? Dann haben Sie gesehen, was fehlende psychologische Sicherheit mit einem Team macht.

Seinen wissenschaftlichen Durchbruch hatte der Begriff 1999, als die Harvard-Forscherin Amy Edmondson ihre Studie über Arbeitsteams in einem Fertigungsunternehmen veröffentlichte. Ihr Artikel gehört heute zu den meistzitierten der Organisationsforschung, und der Begriff ist zu einem der wichtigsten Werkzeuge geworden, um zu verstehen, warum manche Teams lernen und sich weiterentwickeln, während andere stagnieren.

Was sagt die Forschung?

Edmondson definiert psychologische Sicherheit als eine geteilte Überzeugung im Team, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen: eine dumme Frage zu stellen, einen Fehler zuzugeben, um Hilfe zu bitten oder eine Entscheidung infrage zu stellen, ohne bestraft oder lächerlich gemacht zu werden. Beachten Sie: Es ist eine Eigenschaft des Teams, nicht des Individuums. Dieselbe Person kann sich in einem Team trauen, den Mund aufzumachen, und in einem anderen verstummen.

In ihrer Studie über rund fünfzig Teams in einem Fertigungsunternehmen fand Edmondson heraus, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit mehr von dem zeigten, was sie Lernverhalten nennt: Sie baten um Feedback, sprachen offen über Fehler, experimentierten und suchten Hilfe. Dieses Verhalten hing wiederum mit besserer Teamleistung zusammen. Die Kette lautet also: Sicherheit ermöglicht Lernverhalten, und Lernverhalten treibt Ergebnisse an.

Wichtig ist zu verstehen, was psychologische Sicherheit nicht ist. Sie ist keine Anspruchslosigkeit, keine bloße Nettigkeit und keine Konfliktfreiheit. Edmondsons Punkt ist eher das Gegenteil: Sicherheit ist das, was hohe Ansprüche und ehrlichen Widerspruch erst möglich macht, weil Menschen ihr bestes Denken nur dann liefern, wenn sie keine Energie darauf verwenden müssen, sich selbst zu schützen.

Was bedeutet das für Sie als Projektleiterin oder Projektleiter?

Gehen Sie selbst voran. Die Sicherheit in einem Team wird am stärksten davon geprägt, wie sich die Person mit der meisten Macht verhält. Wenn Sie als Projektleitung sagen „das habe ich falsch eingeschätzt“ oder „was sehe ich hier gerade nicht?“, senken Sie für alle anderen den Preis, dasselbe zu tun. Wenn Sie darauf warten, dass sich das Team zuerst öffnet, wird das nicht passieren.

Reagieren Sie richtig auf schlechte Nachrichten. Der entscheidende Moment ist, wenn jemand von einer Verzögerung oder einem Fehler berichtet. Reagieren Sie gereizt, trainieren Sie das Team darauf, Probleme zu verbergen; antworten Sie mit „danke, dass du es jetzt sagst – was müssen wir tun?“, trainieren Sie es darauf, früh Alarm zu schlagen. In Projekten ist ein frühes Warnsignal der Unterschied zwischen einer Kurskorrektur und einer Krise.

Fragen Sie aktiv nach abweichenden Meinungen. Schweigen bedeutet nicht Zustimmung. Stellen Sie Fragen wie „was spricht gegen diesen Plan?“ oder „wer sieht ein Risiko, über das wir noch nicht gesprochen haben?“, und lassen Sie die Frage im Raum stehen, bis jemand antwortet. So wird Widerspruch zu einem erwarteten Teil der Arbeit statt zu einem Risiko.

So trainieren Sie das

Dasselbe Prinzip gilt für Ihre eigene Entwicklung: Schwierige Gespräche lernen Sie am besten in einer Umgebung, in der Fehler nichts kosten. Deshalb ist folgenfreies Üben eine so wirksame Trainingsform: Sie können die direkte Formulierung ausprobieren, scheitern und es erneut versuchen, ohne dass eine Beziehung Schaden nimmt. Im Project-simulator üben Sie genau solche Gespräche mit KI-Gegenübern und erhalten Feedback, das auf Ihren eigenen Worten basiert. Testen Sie es eine Woche lang kostenlos.