Seguridad psicológica: la investigación de Edmondson explicada
¿Has estado en una reunión de proyecto donde todos asienten, nadie hace la pregunta incómoda y los problemas solo salen a la luz cuando ya es demasiado tarde? Entonces has visto lo que la falta de seguridad psicológica le hace a un equipo.
El concepto tuvo su gran momento científico en 1999, cuando la investigadora de Harvard Amy Edmondson publicó su estudio sobre equipos de trabajo en una empresa manufacturera. Su artículo es hoy uno de los más citados en la investigación organizacional, y el concepto se ha convertido en una de las herramientas más importantes para entender por qué algunos equipos aprenden y se desarrollan mientras otros se estancan.
¿Qué dice la investigación?
Edmondson define la seguridad psicológica como una convicción compartida en el equipo de que es seguro asumir riesgos interpersonales: hacer una pregunta tonta, admitir un error, pedir ayuda o cuestionar una decisión, sin ser castigado ni ridiculizado. Ten en cuenta que es una propiedad del equipo, no del individuo. La misma persona puede atreverse a hablar en un equipo y callar en otro.
En su estudio de unos cincuenta equipos de una empresa manufacturera, Edmondson descubrió que los equipos con alta seguridad psicológica mostraban más de lo que ella llama conductas de aprendizaje: pedían retroalimentación, hablaban abiertamente de los errores, experimentaban y buscaban ayuda. Estas conductas, a su vez, se relacionaban con un mejor rendimiento del equipo. La cadena es, por tanto: la seguridad hace posibles las conductas de aprendizaje, y las conductas de aprendizaje impulsan los resultados.
Es importante entender lo que la seguridad psicológica no es. No es ausencia de exigencia, ni simple amabilidad, ni ausencia de conflicto. El argumento de Edmondson es más bien el contrario: la seguridad es lo que hace posibles la alta exigencia y el desacuerdo honesto, porque las personas solo aportan su mejor pensamiento cuando no tienen que gastar energía en protegerse a sí mismas.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Da tú el primer paso. La seguridad de un equipo se moldea sobre todo por cómo se comporta quien tiene más poder. Cuando tú, como jefe de proyecto, dices «esto lo juzgué mal» o «¿qué es lo que no estoy viendo aquí?», reduces el precio que pagan los demás por hacer lo mismo. Si esperas a que el equipo se abra primero, no va a pasar.
Reacciona bien ante las malas noticias. El momento decisivo es cuando alguien te cuenta un retraso o un error. Si respondes con irritación, entrenas al equipo para ocultar problemas; si respondes con «gracias por decirlo ahora, ¿qué tenemos que hacer?», lo entrenas para dar la alarma pronto. En los proyectos, una alerta temprana es la diferencia entre un ajuste y una crisis.
Pide activamente opiniones discrepantes. El silencio no significa acuerdo. Haz preguntas como «¿qué habla en contra de este plan?» o «¿quién ve un riesgo del que no hemos hablado?», y deja la pregunta en el aire hasta que alguien responda. Así el desacuerdo se convierte en una parte esperada del trabajo en lugar de un riesgo.
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