Das Stakeholder-Modell – Freemans Theorie für Projekte

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

Die meisten Projekte, die scheitern, scheitern nicht an der Technik, sondern daran, dass eine wichtige Person oder Gruppe nie auf der Landkarte stand: eine Führungskraft, die blockiert, Nutzer, die sich weigern, ihre Arbeitsweise zu ändern, eine Abteilung, die sich übergangen fühlt. Systematisch durchzudenken, wer diese Akteure sind, hat einen theoretischen Ursprung — R. Edward Freemans Buch Strategic Management: A Stakeholder Approach aus dem Jahr 1984.

Freeman schrieb für Unternehmensführungen, aber sein Stakeholder-Modell ist im Projektmanagement zum Standard geworden. Es steckt hinter jeder Stakeholder-Analyse und jedem Kommunikationsplan, den Sie je erstellt haben — oder hätten erstellen sollen. Wer den Gedanken hinter dem Modell versteht und nicht nur die Vorlage, macht die Analyse deutlich schärfer.

Was sagt die Forschung?

Freemans zentraler Beitrag ist eine Definition, die einfach klingt, aber das Denken verändert: Ein Stakeholder ist jede Gruppe oder Person, die beeinflussen kann — oder davon betroffen ist —, ob die Organisation ihre Ziele erreicht. Die Definition wirkt also in beide Richtungen. Sie erfasst sowohl diejenigen, die Macht über Ihr Projekt haben, als auch diejenigen, die mit seinen Folgen leben müssen — unabhängig davon, ob sie formale Macht besitzen oder nicht.

Der Kern: Eine Organisation kann langfristig nicht erfolgreich sein, wenn sie nur für Eigentümer oder Auftraggeber optimiert. Freeman argumentiert, dass die Führung ihre Stakeholder aktiv identifizieren muss, verstehen muss, was jeder Einzelne will und braucht, und ihre Beziehungen und Strategien bewusst danach gestalten sollte. Stakeholder sind kein Hindernis, das man im Nachhinein abarbeitet — sie gehören von Anfang an zum Spielfeld.

Für die Projektwelt wurde dies zur Grundlage der Stakeholder-Analyse: früh zu kartieren, wer betroffen ist, was diese Personen wollen, wie sie Einfluss nehmen können und was das Projekt von ihnen braucht. Spätere Forscher haben darauf mit Werkzeugen zur Priorisierung von Stakeholdern aufgebaut, aber die Kartierung selbst — und die Definition in beide Richtungen — stammt von Freeman.

Was bedeutet das für Sie als Projektleitung?

Kartieren Sie in beide Richtungen. Stellen Sie bei Ihrer Stakeholder-Analyse zu jedem denkbaren Akteur zwei Fragen: Kann er den Projekterfolg beeinflussen, und ist er vom Ergebnis betroffen? Viele übersehen die zweite Gruppe — jene ohne formale Macht, deren Arbeitsalltag sich aber verändert. Genau dort keimt oft der Widerstand, und dort finden sich meist auch die besten Verbesserungsvorschläge, wenn man rechtzeitig fragt.

Machen Sie die Analyse früh und halten Sie sie lebendig. Eine Stakeholder-Landkarte, die einmal zum Projektstart gezeichnet und dann abgelegt wird, ist nahezu wertlos. Neue Stakeholder tauchen auf, alte wechseln Rolle oder Position, und wer im Frühjahr noch positiv eingestellt war, kann im Herbst durch anderes unter Druck stehen. Überprüfen Sie die Karte bei jedem Phasenwechsel und bei größeren Veränderungen in der Organisation.

Lassen Sie die Analyse die Kommunikation steuern. Die Karte ist nicht fertig, wenn sie gezeichnet ist — sie muss in einen Plan überführt werden: Wer braucht was, von wem, wie oft und über welchen Kanal? Stakeholder, die erst „informiert“ werden, wenn die Entscheidungen längst gefallen sind, fühlen sich selten als Stakeholder — sondern als Leidtragende.

So trainieren Sie das

Stakeholder-Arbeit wird erst in den Gesprächen real: einer skeptischen Abteilungsleiterin zuhören, eine Richtungsentscheidung bei einem Auftraggeber unter Druck verankern oder das Vertrauen der Mitarbeitenden gewinnen, die von der Veränderung am stärksten betroffen sind. Im Project-simulator üben Sie solche Stakeholder-Gespräche mit KI-Gesprächspartnern in einer sicheren Simulatorumgebung und erhalten evidenzbasiertes Feedback, das auf Ihre eigenen Formulierungen verweist. Sie können es eine Woche lang kostenlos ausprobieren.