Le modèle des parties prenantes – la théorie de Freeman pour les projets
La plupart des projets qui échouent ne le doivent pas à la technique, mais au fait qu'une personne ou un groupe important n'a jamais figuré sur la carte : un responsable qui bloque, des utilisateurs qui refusent de changer leurs habitudes de travail, un service qui se sent piétiné. Le fait de passer systématiquement en revue ces acteurs a une origine théorique — le livre de R. Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, publié en 1984.
Freeman écrivait pour des dirigeants d'entreprise, mais son modèle des parties prenantes est devenu un standard de la gestion de projet. Il est à l'origine de chaque analyse des parties prenantes et de chaque plan de communication que vous avez réalisés — ou auriez dû réaliser. Comprendre l'idée derrière le modèle, et pas seulement le gabarit, rend l'analyse nettement plus percutante.
Que dit la recherche ?
La contribution centrale de Freeman est une définition qui semble simple mais qui change la façon de penser : une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut influencer — ou être influencé par — l'atteinte des objectifs de l'organisation. La définition va donc dans les deux sens. Elle englobe à la fois ceux qui ont du pouvoir sur votre projet et ceux qui devront vivre avec ses conséquences, qu'ils détiennent un pouvoir formel ou non.
L'idée clé : une organisation ne peut pas réussir durablement en optimisant uniquement pour les propriétaires ou les commanditaires. Freeman soutient que la direction doit activement identifier ses parties prenantes, comprendre ce que chacune veut et ce dont elle a besoin, et façonner délibérément ses relations et ses stratégies en conséquence. Les parties prenantes ne sont pas un obstacle à gérer après coup — elles font partie du terrain de jeu dès le départ.
Pour le monde du projet, cela est devenu le fondement de l'analyse des parties prenantes : cartographier tôt qui est concerné, ce que chacun veut, comment il peut influencer, et ce que le projet attend de lui. Des chercheurs ultérieurs ont ajouté des outils pour prioriser les parties prenantes, mais la cartographie elle-même — et la définition à double sens — vient de Freeman.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Cartographiez dans les deux sens. Lors de votre analyse des parties prenantes, posez deux questions sur chaque acteur envisageable : peut-il influencer la réussite du projet, et est-il affecté par son résultat ? Beaucoup passent à côté du second groupe — ceux qui n'ont pas de pouvoir formel mais dont le quotidien va changer. C'est souvent là que germe la résistance, et c'est aussi là que se trouvent généralement les meilleures idées d'amélioration, si l'on interroge à temps.
Faites l'analyse tôt et gardez-la vivante. Une carte des parties prenantes dessinée une fois au lancement du projet puis archivée ne vaut presque rien. De nouvelles parties prenantes apparaissent, d'anciennes changent de rôle ou de poste, et celui qui était favorable au printemps peut être sous pression pour d'autres raisons à l'automne. Revoyez la carte à chaque changement de phase et lors de tout changement organisationnel important.
Laissez l'analyse guider la communication. La carte n'est pas terminée une fois dessinée — elle doit se traduire en plan : qui a besoin de quoi, de la part de qui, à quelle fréquence et par quel canal ? Les parties prenantes qui ne sont « informées » qu'une fois les décisions prises se vivent rarement comme des parties prenantes, mais comme des victimes.
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