El modelo de stakeholders: la teoría de Freeman para proyectos
La mayoría de los proyectos que fracasan no lo hacen porque falle la tecnología, sino porque alguna persona o grupo clave nunca estuvo en el mapa: un jefe que bloquea, usuarios que se niegan a cambiar su forma de trabajar, un departamento que se siente atropellado. Pensar de forma sistemática en quiénes son estos actores tiene un origen teórico: el libro de R. Edward Freeman Strategic Management: A Stakeholder Approach, de 1984.
Freeman escribía para directivos de empresa, pero su modelo de stakeholders se ha convertido en un estándar de la gestión de proyectos. Está detrás de cada análisis de interesados y de cada plan de comunicación que hayas hecho — o que deberías haber hecho. Entender la idea que hay detrás del modelo, y no solo la plantilla, hace el análisis mucho más afilado.
¿Qué dice la investigación?
La aportación central de Freeman es una definición que suena sencilla pero cambia la forma de pensar: un stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede afectar — o verse afectado por — el logro de los objetivos de la organización. La definición funciona, por tanto, en ambos sentidos. Abarca tanto a quienes tienen poder sobre tu proyecto como a quienes tendrán que vivir con sus consecuencias, tengan o no poder formal.
La clave es que una organización no puede tener éxito a largo plazo optimizando solo para propietarios o patrocinadores. Freeman sostiene que la dirección debe identificar activamente a sus stakeholders, entender qué quiere y necesita cada uno, y diseñar de forma consciente sus relaciones y estrategias en función de ello. Los stakeholders no son un obstáculo que gestionar a posteriori: forman parte del terreno de juego desde el principio.
Para el mundo de los proyectos, esto se convirtió en la base del análisis de interesados: mapear pronto a quiénes afecta el proyecto, qué quieren, cómo pueden influir y qué necesita el proyecto de ellos. Investigadores posteriores han añadido herramientas para priorizar entre los stakeholders, pero el mapeo en sí — y la definición bidireccional — proviene de Freeman.
¿Qué significa esto para ti como director de proyecto?
Mapea en ambos sentidos. Cuando hagas tu análisis de interesados, plantéate dos preguntas sobre cada posible actor: ¿puede influir en el éxito del proyecto? ¿Y le afecta el resultado? Muchos pasan por alto al segundo grupo: quienes carecen de poder formal pero cuyo día a día va a cambiar. Ahí es donde suele germinar la resistencia, y también donde suelen estar las mejores propuestas de mejora si se pregunta a tiempo.
Haz el análisis pronto y mantenlo vivo. Un mapa de stakeholders que se dibuja una vez al inicio del proyecto y luego se archiva no vale casi nada. Aparecen nuevos interesados, los antiguos cambian de rol o de puesto, y quien era favorable en primavera puede estar presionado por otras cosas en otoño. Revisa el mapa en cada cambio de fase y ante cambios importantes en la organización.
Deja que el análisis guíe la comunicación. El mapa no está terminado cuando se dibuja: hay que convertirlo en un plan. ¿Quién necesita qué, de quién, con qué frecuencia y por qué canal? Los interesados a los que solo se "informa" cuando las decisiones ya están tomadas rara vez se sienten interesados: se sienten víctimas.
Así puedes entrenarlo
El trabajo con stakeholders solo se vuelve real en las conversaciones: escuchar a un jefe de departamento escéptico, conseguir que un patrocinador presionado respalde una decisión o ganarse la confianza de los empleados más afectados por el cambio. En Project-simulator practicas este tipo de conversaciones con interlocutores de IA en un entorno de simulación seguro y recibes retroalimentación basada en evidencias que señala tus propias formulaciones. Puedes probarlo gratis durante una semana.
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