Las dimensiones culturales de Hofstede y el liderazgo sueco
¿Por qué a la mayoría de los jefes de proyecto suecos les resulta impensable dar órdenes a su equipo, cuando en muchos otros países eso es exactamente lo que se espera de un jefe? La respuesta no es que los suecos sean más amables. La respuesta es la cultura, y de hecho se puede medir.
El investigador neerlandés Geert Hofstede llevó a cabo uno de los mayores estudios culturales jamás realizados, con datos de encuestas a empleados de IBM en un gran número de países. Los resultados, resumidos y ampliados en el libro Culture's Consequences (2.ª edición, 2001), mostraron que las culturas nacionales difieren a lo largo de varias dimensiones medibles, y que esas diferencias moldean cómo esperamos que funcione un lugar de trabajo.
¿Qué dice la investigación?
La dimensión más conocida de Hofstede es la distancia de poder: el grado en que las personas aceptan y esperan que el poder esté distribuido de forma desigual. En culturas con alta distancia de poder, la jerarquía es natural: el jefe decide, los empleados ejecutan y cuestionar hacia arriba es arriesgado. En culturas con baja distancia de poder, entre las que está Suecia, se espera que los jefes sean accesibles, las decisiones se argumentan en lugar de dictarse y los empleados llevan la contraria sin que se considere deslealtad.
Otras dimensiones de la obra son, entre otras, el individualismo (si uno se identifica ante todo como individuo o como miembro de un grupo), la evitación de la incertidumbre (cuán incómodo resulta lo ambiguo y lo no planificado) y la dimensión que Hofstede llamó masculinidad–feminidad, que trata de si la cultura premia la competencia y el logro o el cuidado, el consenso y la calidad de vida. Suecia destaca en los datos de Hofstede como un país con baja distancia de poder, alto individualismo y una de las culturas laborales más orientadas al consenso del mundo, donde el cuidado y la colaboración pesan más que la competencia.
El trabajo de Hofstede ha sido debatido y criticado: las culturas no son homogéneas, los individuos varían enormemente y los datos ya tienen sus años. Pero el hallazgo central se mantiene: las expectativas sobre jerarquía, franqueza y toma de decisiones difieren sistemáticamente entre países, y quien lidera en otra cultura como lo haría en casa, a menudo lidera mal.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
En un contexto sueco: no cuentes con que tu rol formal te dé autoridad. En una cultura de baja distancia de poder, las decisiones deben ganarse con argumentos y con la implicación del equipo. El jefe de proyecto que ordena con mano dura no obtiene obediencia: obtiene resistencia silenciosa, y la descubre demasiado tarde.
Con equipos internacionales: calibra en la dirección contraria. Un miembro del equipo procedente de una cultura de alta distancia de poder quizá nunca te contradiga en las reuniones, por muy abiertamente que preguntes; no porque todo vaya bien, sino porque al jefe no se le contradice en público. Crea canales privados para las objeciones e interpreta el silencio como ausencia de información, no como consentimiento.
Y cuando entres en una nueva organización o un nuevo mercado: dedica un momento a entender dónde se sitúa en las escalas antes de elegir tu estilo de liderazgo. El mismo comportamiento —delegar un mandato abierto, pedir al equipo que cuestione el plan— se lee como confianza en una cultura y como debilidad en otra.
Así puedes entrenarlo
Las reglas del juego de una cultura solo se notan cuando se rompen. Los interlocutores de IA de Project-simulator se basan en un perfil cultural escandinavo de baja distancia de poder: si das órdenes en lugar de buscar la implicación, reaccionan como lo harían unos colegas suecos, y lo verás después en el feedback, anclado en tus propias palabras. Pruébalo gratis durante una semana en project-simulator.com.
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