La investigación detrás de Project-simulator

43 artículos sobre la ciencia en la que se basan el entrenamiento y la retroalimentación.

Cada ejercicio y cada evaluación en Project-simulator se apoya en investigación publicada — sobre aprendizaje, conversaciones, equipos y proyectos. Aquí explicamos las fuentes, una por una, en lenguaje claro.

• ¿Funciona lo ágil? El estudio de más de mil proyectosSerrador y Pinto analizaron más de mil proyectos: los métodos ágiles se asociaron con mayor éxito. Pero el contexto es decisivo. Lee qué significa.
• Aprendizaje de doble bucle: cuando los buenos profesionales dejan de aprenderChris Argyris mostró por qué a los mejores profesionales les cuesta aprender de sus errores. Cómo romper el patrón defensivo como jefe de proyecto.
• Beer Game: cuando el feedback retardado arruina las decisionesEl Beer Game de Sterman muestra cómo el feedback retardado lleva a gente inteligente a sobrerreaccionar. Aprende a ver las consecuencias a tiempo.
• Carga cognitiva: así influye en tu aprendizajeLa memoria de trabajo es limitada. La investigación de John Sweller sobre la carga cognitiva muestra por qué la sencillez del entorno decide cuánto aprendes.
• Comunicación No Violenta: cuatro pasos para conversaciones difícilesObservación, sentimiento, necesidad, petición: los cuatro pasos de Marshall Rosenberg para abordar temas difíciles sin que la conversación descarrile.
• Conversaciones cruciales: cómo salvar el diálogo cuando sube la tensiónCrucial Conversations demuestra que el diálogo solo resiste la presión si todos se sienten seguros. Aprende a restaurar la seguridad antes de defender tu punto.
• Cuando el feedback hace más daño que bien – Kluger y DeNisiKluger y DeNisi hallaron que el feedback empeora el rendimiento en más de un tercio de los casos. Lo decisivo es si apunta a la tarea o a la persona.
• Deliberate practice: la práctica deliberada te convierte en expertoLa experiencia por sí sola no te hace experto. La investigación sobre la práctica deliberada muestra qué construye la destreza y cómo entrenar bien.
• El aula invertida: por qué la teoría debe ir antes que la prácticaBergmann y Sams invirtieron el aula: teoría antes, práctica en clase. Descubre qué dice la investigación y cómo entrenar así como jefe de proyecto.
• El ciclo de aprendizaje de Kolb: cómo aprenden de la experiencia los jefes de proyecto¿Por qué la experiencia no basta para ser mejor jefe de proyecto? El ciclo de Kolb muestra cómo la reflexión convierte las vivencias en conocimiento.
• El debriefing mejora el rendimiento un 20–25 % – el metaanálisisUn metaanálisis de Tannenbaum y Cerasoli muestra que los debriefings estructurados mejoran el rendimiento en torno a un 20–25 %. Cómo aplicarlo en proyectos.
• El mapa cultural: por qué tu feedback se recibe de formas distintasThe Culture Map de Erin Meyer muestra cómo difieren las culturas en feedback, decisiones y liderazgo. Evita choques culturales en proyectos internacionales.
• El modelo de stakeholders: la teoría de Freeman para proyectosEl modelo de stakeholders de Freeman (1984) es la base de todo análisis de interesados. Aprende la teoría y quién puede decidir el destino de tu proyecto.
• El modelo de Wheelan: cómo se desarrollan los equipos en cuatro fasesLa investigación de Susan Wheelan muestra que los equipos maduran por fases y que el liderazgo debe adaptarse a cada una. Así aplicas el modelo en tus equipos.
• El modelo GROW: entrena a tu equipo como WhitmoreEl modelo GROW estructura las conversaciones de coaching: meta, realidad, opciones y voluntad. Aprende paso a paso el método que popularizó John Whitmore.
• El poder del feedback: tres preguntas que impulsan el aprendizajeHattie y Timperley demostraron que el feedback impulsa el aprendizaje cuando responde a tres preguntas: adónde voy, cómo voy y cuál es el siguiente paso.
• El síndrome del 90 %: por qué los proyectos se atascan tan cerca de la metaAbdel-Hamid y Madnick mostraron por qué los proyectos se atascan en el 90 %: el retrabajo oculto aparece tarde y la presión de plazos genera nuevos errores.
• El triángulo de hierro no basta – la investigación de AtkinsonTiempo, coste y calidad no bastan para medir el éxito de un proyecto. Descubre qué implica el estudio clásico de Atkinson para tu forma de informar.
• Entrenamiento con simulación que funciona: la investigación detrásLa simulación por sí sola no te hace mejor: el aprendizaje nace del debriefing estructurado posterior. Esto dice la investigación sobre la simulación.
• Feedback que funciona: concreto, descriptivo, inmediatoEl feedback vago no cambia conductas. La investigación sobre el feedback accionable muestra la clave: concreto, descriptivo y ligado a lo que ocurrió.
• Formación de jefes de proyecto basada en simulación según Shtub¿Se puede entrenar la gestión de proyectos como los pilotos en simulador? La investigación de Avner Shtub muestra cómo la simulación crea competencia real.
• Gestión de riesgos en proyectos – el ciclo activo de HillsonEl riesgo es incertidumbre que importa, dice David Hillson. Aprende el ciclo del riesgo — identificar, evaluar, decidir y dar seguimiento — sin listas muertas.
• Gobernanza de proyectos según Müller: patrocinador y comité de dirección¿Quién decide realmente en un proyecto? La investigación de Müller aclara los roles: patrocinador activo, comité que decide y jefe de proyecto que presenta.
• Indagación humilde: preguntar en lugar de decir (Schein)Edgar Schein lo llama indagación humilde: hacer preguntas genuinas en vez de dar órdenes. Genera confianza y mejores decisiones en tus proyectos.
• Inteligencia emocional en proyectos: la idea de GolemanDaniel Goleman hizo mundialmente famosa la inteligencia emocional en 1995. Qué significa realmente el concepto y cómo usarlo en conversaciones difíciles.
• Kahneman: pensar rápido y lento en los proyectosLa investigación de Daniel Kahneman muestra cómo la intuición nos engaña bajo presión. Aprende a reconocer tu piloto automático y cuándo frenar.
• La ciencia de las reuniones: dirigir mejor según RogelbergEl investigador Steven Rogelberg muestra qué distingue las reuniones que crean valor de las que roban tiempo. Consejos prácticos basados en la investigación.
• La ley de Brooks: por qué añadir gente retrasa aún más los proyectosLa ley de Brooks: añadir personas a un proyecto retrasado puede retrasarlo más. Por qué formación y comunicación se comen la ganancia y qué hacer en su lugar.
• La matriz de Mendelow: prioriza bien a tus stakeholdersEl poder y el interés determinan cómo tratar a cada stakeholder. Así funciona la matriz de Mendelow y así se usa en la comunicación de tu proyecto.
• La teoría FIRO: inclusión, control y apertura en los equiposLa teoría FIRO de Will Schutz explica por qué los equipos luchan con la pertenencia y los roles antes de rendir. Cómo aplicarla como jefe de proyecto.
• Las cinco disfunciones de Lencioni: la confianza decide el equipoEl modelo de Patrick Lencioni muestra cómo la falta de confianza se convierte en malos resultados en cinco pasos. Reconoce el patrón en tu equipo y rómpelo.
• Las dimensiones culturales de Hofstede y el liderazgo suecoGeert Hofstede midió cómo las culturas difieren en distancia de poder e individualismo. Eso explica por qué el liderazgo de proyectos sueco es como es.
• Las fases de Tuckman: forming, storming, norming, performing¿Por qué chirrían los equipos nuevos? Tuckman demuestra que los grupos maduran por fases y que el liderazgo adecuado depende de la fase actual del equipo.
• Los cuatro niveles de Kirkpatrick: ¿mide tu formación lo correcto?Participantes contentos no significa que alguien haya aprendido. Los cuatro niveles de Kirkpatrick muestran cómo evaluar la formación de verdad.
• Mentalidad de crecimiento: tu capacidad se puede entrenarCarol Dweck muestra que tu visión de la capacidad define cómo afrontas fracasos y críticas. Cultiva una mentalidad de crecimiento como jefe de proyecto.
• Objetivos SMART: así escribió Doran el original en 1981Los objetivos SMART nacen de un breve artículo de George Doran (1981). Descubre qué significaban realmente las letras y cómo escribir objetivos que se sostienen.
• Obtenga el sí: negociar sobre intereses, no sobre posicionesFisher y Ury enseñaron al mundo a negociar sobre intereses, no posiciones. Cómo usar el método cuando tiempo, dinero y alcance del proyecto están bajo presión.
• Práctica deliberada: la receta de Ericsson para la periciaLa experiencia por sí sola no te hace mejor. La investigación de Anders Ericsson sobre la práctica deliberada muestra qué construye realmente la habilidad.
• Realización de beneficios: de la entrega al valor realLa investigación de Ward y Daniel muestra por qué los beneficios no llegan solos con la entrega. Así aseguras que tu proyecto cree valor real después.
• Recibir feedback es una habilidad – Stone & HeenStone y Heen muestran por qué el feedback nos altera – verdad, relación o identidad – y cómo aprender a recibir críticas y crecer como jefe de proyecto.
• Refuerzo positivo: cómo sacar lo mejor de tu equipoEl refuerzo positivo supera al control y los sermones. La investigación de Aubrey Daniels muestra cómo identificar y reforzar las conductas correctas.
• Seguridad psicológica: la investigación de Edmondson explicadaUn equipo donde nadie se atreve a hablar de errores no aprende nada. La investigación de Amy Edmondson explica por qué y qué puedes hacer como líder.
• Toda conversación difícil son en realidad tres conversaciones: así las liderasSegún Stone, Patton y Heen, cada conversación difícil contiene tres: los hechos, las emociones y la identidad. Cómo aplicar esta idea en tus proyectos.