Une conversation difficile en cache en réalité trois – voici comment les mener
Un fournisseur qui ne livre pas. Un membre de l'équipe dont le travail ne tient pas la route. Un commanditaire qui change d'avis pour la troisième fois. La plupart des chefs de projet savent exactement quelles conversations ils repoussent – et pourquoi : elles tournent généralement mal.
Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen, membres du Harvard Negotiation Project – un programme de recherche sur la négociation à l'université Harvard – ont passé des années à étudier ce qui se joue réellement dans ces conversations. Leur livre Difficult Conversations, paru en 1999, repose sur un constat simple mais puissant : toute conversation difficile est en réalité trois conversations à la fois.
Que dit la recherche ?
La première est la conversation sur ce qui s'est passé : qui a dit quoi, qui a fait quoi, qui est responsable. C'est là que la plupart des gens s'enlisent – chaque partie défend sa version comme si elle était la seule vraie. Le point clé des auteurs : les deux versions sont presque toujours compréhensibles de l'intérieur. Vous avez vu des choses différentes, vous les avez interprétées différemment et vous en avez tiré des conclusions différentes.
La deuxième est la conversation sur les émotions. Elle a lieu que nous le voulions ou non – la frustration, l'inquiétude et la déception s'infiltrent dans le ton et le choix des mots, même quand nous essayons de rester « factuels ». Les émotions qui n'ont pas leur place dans la conversation ont tendance à la piloter en douce.
La troisième est la conversation identitaire : ce que la situation dit de moi. Suis-je compétent ? Suis-je quelqu'un de bien ? Quand une conversation semble menaçante, c'est souvent parce qu'elle heurte l'image de soi – chez les deux parties.
Le conseil central du livre est de changer de posture : passer de convaincre à explorer. Une conversation qui commence par « voilà comment ça s'est passé » devient une bataille pour savoir quel récit l'emporte. Une conversation qui commence par une curiosité sincère pour la façon dont l'autre voit les choses – tout en assumant votre propre vision – devient une conversation d'apprentissage, et c'est là que naissent les solutions.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Avant votre prochaine conversation difficile : préparez les trois niveaux, pas seulement les faits. Que pensez-vous qu'il s'est passé – et qu'a raisonnablement pu voir l'autre personne ? Quelles émotions portez-vous, et lesquelles porte-t-elle probablement ? Et qu'est-ce qui, dans votre propre image de vous-même, est en jeu et pourrait vous pousser sur la défensive ?
Remplacez l'accusation par la contribution. La question « à qui la faute ? » verrouille la conversation ; la question « comment avons-nous tous les deux contribué à en arriver là ? » l'ouvre. Une livraison en retard a presque toujours plus d'un parent – peut-être la commande était-elle floue, peut-être le point d'étape a-t-il été repoussé.
Ouvrez la conversation depuis un point de départ neutre plutôt que depuis votre conclusion. « Nous voyons différemment ce qui a été convenu – je voudrais comprendre comment vous le voyez » ouvre plus de portes que « vous n'avez pas livré ce que nous avions convenu », même quand vous êtes convaincu d'avoir raison.
Comment vous entraîner
Explorer le récit de l'autre semble facile, jusqu'au moment où vous êtes au cœur de la conversation et que l'adrénaline monte. Dans Project-simulator, vous vous entraînez aux conversations difficiles face à des interlocuteurs IA qui résistent pour de vrai, et le feedback montre, à partir de vos propres répliques, si vous avez exploré le point de vue de l'autre ou seulement défendu le vôtre. Essayez gratuitement pendant une semaine – et menez d'abord dans le simulateur cette conversation que vous repoussez.
Dans Project-simulator, vous vous entraînez à ces conversations face à une IA et recevez un retour fondé sur des recherches comme celle-ci.
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