Toda conversación difícil son en realidad tres conversaciones: así las lideras
Un proveedor que no entrega. Un miembro del equipo cuyo trabajo no da la talla. Un cliente que cambia de opinión por tercera vez. La mayoría de los jefes de proyecto saben exactamente qué conversaciones están posponiendo, y por qué: suelen salir mal.
Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, del Harvard Negotiation Project —un programa de investigación sobre negociación de la Universidad de Harvard—, dedicaron años a estudiar qué ocurre realmente en esas conversaciones. Su libro Difficult Conversations, de 1999, se basa en un hallazgo sencillo pero poderoso: toda conversación difícil son en realidad tres conversaciones a la vez.
¿Qué dice la investigación?
La primera es la conversación sobre lo que pasó: quién dijo qué, quién hizo qué, quién es el responsable. Aquí se atasca la mayoría: ambas partes defienden su versión como si fuera la única verdadera. El punto de los autores es que ambas versiones casi siempre son comprensibles desde dentro: habéis visto cosas distintas, las habéis interpretado de forma distinta y habéis sacado conclusiones distintas.
La segunda es la conversación sobre las emociones. Ocurre queramos o no: la frustración, la preocupación y la decepción se filtran en el tono y en la elección de palabras incluso cuando intentamos mantenernos "objetivos". Las emociones a las que no se les da espacio en la conversación tienden a dirigirla a escondidas.
La tercera es la conversación sobre la identidad: qué dice la situación sobre mí. ¿Soy competente? ¿Soy buena persona? Cuando una conversación se siente amenazante, suele ser porque roza la imagen que tenemos de nosotros mismos, en ambas partes.
El consejo central del libro es cambiar de postura: de convencer a explorar. Una conversación que empieza con "las cosas son así" se convierte en una batalla por ver qué relato gana. Una conversación que empieza con curiosidad genuina por cómo ve el asunto la otra persona —sin renunciar a tu propia visión— se convierte en una conversación de aprendizaje, y ahí es donde surgen las soluciones.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Antes de tu próxima conversación difícil: prepara los tres niveles, no solo los hechos. ¿Qué crees que pasó, y qué pudo haber visto razonablemente la otra parte? ¿Qué emociones llevas tú, y cuáles llevará probablemente la otra persona? ¿Y qué parte de tu propia imagen está en juego y podría ponerte a la defensiva?
Cambia la acusación por la contribución. La pregunta "¿de quién es la culpa?" bloquea la conversación; la pregunta "¿cómo hemos contribuido los dos a llegar hasta aquí?" la abre. Una entrega retrasada casi siempre tiene más de un padre: quizá el encargo era confuso, quizá la reunión de seguimiento se fue aplazando.
Empieza la conversación desde un punto de partida neutral en lugar de desde tu conclusión. "Vemos de forma distinta lo que se acordó; quiero entender cómo lo ves tú" abre más puertas que "no has entregado lo que acordamos", incluso cuando estás convencido de que tienes razón.
Así se entrena
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