Die Kraft des Feedbacks: drei Fragen, die Lernen vorantreiben

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

"Gut gemacht!" Das hört man gern – aber man lernt daraus fast nichts. Was war gut? Verglichen womit? Und was sollten Sie als Nächstes tun? Der Unterschied zwischen Feedback, das Verhalten verändert, und Feedback, das einfach verpufft, ist gut erforscht – und kaum eine Arbeit wird auf diesem Gebiet häufiger zitiert als der Artikel The Power of Feedback von John Hattie und Helen Timperley aus dem Jahr 2007.

Ihre Auswertung der Forschungslage zeigt zwei Dinge: Feedback gehört zu den stärksten Lernkräften, die wir kennen – und zugleich schwankt seine Wirkung enorm, je nachdem, wie es gegeben wird.

Was sagt die Forschung?

Hattie und Timperley werteten eine große Zahl von Studien zu Feedback und Lernen aus. Ihr Fazit: Feedback wirkt, wenn es dem Empfänger hilft, drei Fragen zu beantworten. Wohin will ich – was ist das Ziel? Wie komme ich voran – wo stehe ich im Verhältnis zum Ziel? Und wohin als Nächstes – was ist der nächste konkrete Schritt? Feedback, das eine dieser Fragen offenlässt, verliert an Kraft; eine Note ohne Richtung nach vorn ist zum Beispiel nur ein Urteil, keine Hilfe.

Sie unterscheiden außerdem vier Ebenen, auf die Feedback zielen kann: die Aufgabe (stimmt das Ergebnis?), den Prozess (wie die Arbeit gemacht wurde), die Selbstregulation (wie der Empfänger die eigene Arbeit steuert und überprüft) und die Person ("Sie sind talentiert"). Die Forschung ist eindeutig: Feedback zu Aufgabe und Prozess bringt das meiste Lernen, während Lob und Kritik, die auf die Person zielen, am wenigsten bringen – sie sagen nichts darüber, was anders gemacht werden soll, und lenken die Aufmerksamkeit auf das Selbstbild statt auf die Arbeit.

Das heißt nicht, dass Ermutigung falsch wäre. Aber als Werkzeug für Entwicklung ist "Sie haben das Risiko benannt, ohne jemandem die Schuld zuzuweisen" unendlich viel nützlicher als "Sie sind ein guter Kommunikator".

Was bedeutet das für Sie als Projektleiterin oder Projektleiter?

Wenn Sie Teammitgliedern Feedback geben: Bauen Sie es um die drei Fragen herum auf. Erinnern Sie an das Ziel, beschreiben Sie konkret, wo die Person im Verhältnis dazu steht, und schlagen Sie einen nächsten Schritt vor. Ein Satz pro Frage reicht oft – wichtig ist, dass alle drei vorkommen.

Bleiben Sie auf der Aufgaben- und Prozessebene. Zeigen Sie auf das, was getan wurde und was passiert ist, nicht auf Eigenschaften. "Im Statusbericht fehlten die Abweichungen, deshalb wurde der Lenkungsausschuss überrascht" ist etwas, worauf man reagieren kann; "Sie sind schlampig beim Berichten" weckt nur Abwehr.

Dasselbe Modell funktioniert nach oben und nach außen. Ein Statusbericht an den Lenkungsausschuss ist im Kern Feedback an das Projekt: wohin wir wollen, wo wir stehen, was als Nächstes passiert. Berichte, die alle drei Fragen beantworten, sorgen für ruhigere Lenkungsausschüsse und bessere Entscheidungen. Und wenn Sie selbst vages Feedback bekommen – "es wirkte etwas zerfahren" – können Sie die Fragen als Angel benutzen: Bitten Sie die Person, die das Urteil abgegeben hat, zu zeigen, wo im Material es zerfahren war und was ein besserer nächster Schritt wäre.

So trainieren Sie das

Das Feedback von Project-simulator baut direkt auf dieser Forschung auf: Nach jedem geübten Gespräch erfahren Sie, Kriterium für Kriterium, was das Ziel war, wie Sie abgeschnitten haben – mit Zitaten aus Ihren eigenen Äußerungen – und was Sie als Nächstes ausprobieren können. Nie ein Urteil über Sie als Person, immer über das, was Sie gesagt und getan haben. Testen Sie eine Woche gratis und erleben Sie den Unterschied zwischen einer Note und echtem Feedback.