El poder del feedback: tres preguntas que impulsan el aprendizaje
«¡Buen trabajo!» Es agradable de oír, pero no te enseña casi nada. ¿Qué estuvo bien? ¿Comparado con qué? ¿Y qué deberías hacer a continuación? La diferencia entre el feedback que cambia el comportamiento y el que simplemente pasa de largo está bien estudiada, y pocos trabajos se citan más en este campo que el artículo The Power of Feedback de John Hattie y Helen Timperley, de 2007.
Su revisión de la investigación muestra dos cosas: el feedback está entre las fuerzas de aprendizaje más potentes que conocemos y, al mismo tiempo, su efecto varía enormemente según cómo se dé.
¿Qué dice la investigación?
Hattie y Timperley recopilaron una gran cantidad de estudios sobre feedback y aprendizaje. Su conclusión: el feedback funciona cuando ayuda a quien lo recibe a responder tres preguntas. ¿Adónde voy? ¿Cuál es el objetivo? ¿Cómo voy? ¿Dónde estoy en relación con el objetivo? Y ¿qué sigue? ¿Cuál es el siguiente paso concreto? El feedback que deja alguna de estas preguntas sin respuesta pierde fuerza; una nota sin dirección hacia delante, por ejemplo, es solo un veredicto, no una ayuda.
También distinguen cuatro niveles a los que puede dirigirse el feedback: la tarea (¿el resultado fue correcto?), el proceso (cómo se hizo el trabajo), la autorregulación (cómo la persona dirige y revisa su propio trabajo) y la persona («eres muy capaz»). La investigación es clara: el feedback sobre la tarea y el proceso genera más aprendizaje, mientras que los elogios y las críticas dirigidos a la persona generan menos: no dicen nada sobre qué hacer de otra manera y desvían la atención hacia la autoimagen en lugar de hacia el trabajo.
Eso no significa que animar esté mal. Pero como herramienta de desarrollo, «formulaste el riesgo sin culpar a nadie» es infinitamente más útil que «eres un buen comunicador».
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Cuando des feedback a los miembros del equipo: constrúyelo en torno a las tres preguntas. Recuerda el objetivo, describe de forma concreta dónde está la persona en relación con él y propón un siguiente paso. Una frase por pregunta suele bastar; lo importante es que estén las tres.
Mantente en el nivel de la tarea y el proceso. Señala lo que se hizo y lo que ocurrió, no rasgos de la persona. «Al informe de estado le faltaban las desviaciones, así que el comité de dirección se llevó una sorpresa» es algo sobre lo que se puede actuar; «eres descuidado con los informes» solo provoca una reacción defensiva.
El mismo modelo funciona hacia arriba y hacia fuera. Un informe de avance al comité de dirección es, en el fondo, feedback para el proyecto: adónde vamos, dónde estamos, qué viene después. Los informes que responden a las tres preguntas producen comités más tranquilos y mejores decisiones. Y cuando tú mismo recibas un feedback difuso —«lo noté un poco disperso»—, puedes usar las preguntas como caña de pescar: pide a quien dio el juicio que señale en qué parte del material estaba disperso y cuál sería un mejor siguiente paso.
Así puedes entrenarlo
El feedback de Project-simulator está construido directamente sobre esta investigación: después de cada conversación de práctica sabrás, criterio por criterio, cuál era el objetivo, cómo lo hiciste —con citas de tus propias intervenciones— y qué puedes probar a continuación. Nunca un juicio sobre ti como persona; siempre sobre lo que dijiste e hiciste. Pruébalo gratis durante una semana y descubre la diferencia entre una nota y un feedback de verdad.
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