Le pouvoir du feedback : trois questions qui font progresser l'apprentissage

Publié le 2026-07-02 · La recherche derrière Project-simulator

« Bon travail ! » C'est agréable à entendre – mais on n'en apprend presque rien. Qu'est-ce qui était bien ? Par rapport à quoi ? Et que faire ensuite ? La différence entre un feedback qui change les comportements et un feedback qui glisse sans laisser de trace est bien documentée, et peu de travaux sont plus souvent cités dans ce domaine que l'article The Power of Feedback de John Hattie et Helen Timperley, publié en 2007.

Leur synthèse de la recherche montre deux choses : le feedback compte parmi les leviers d'apprentissage les plus puissants que nous connaissions – et, en même temps, son effet varie énormément selon la manière dont il est donné.

Que dit la recherche ?

Hattie et Timperley ont compilé un grand nombre d'études sur le feedback et l'apprentissage. Leur conclusion : le feedback fonctionne quand il aide son destinataire à répondre à trois questions. Où vais-je – quel est l'objectif ? Où en suis-je – où est-ce que je me situe par rapport à l'objectif ? Et quelle est la prochaine étape – quel est le prochain pas concret ? Un feedback qui laisse l'une de ces questions sans réponse perd de sa force ; une note sans direction pour la suite, par exemple, n'est qu'un verdict, pas une aide.

Ils distinguent aussi quatre niveaux que le feedback peut viser : la tâche (le résultat est-il correct ?), le processus (comment le travail a été fait), l'autorégulation (comment le destinataire pilote et contrôle son propre travail) et la personne (« vous êtes doué »). La recherche est claire : le feedback portant sur la tâche et le processus produit le plus d'apprentissage, tandis que les compliments et les critiques visant la personne en produisent le moins – ils ne disent rien de ce qu'il faudrait faire autrement et détournent l'attention vers l'image de soi au lieu du travail.

Cela ne veut pas dire que les encouragements soient une erreur. Mais comme outil de progression, « vous avez formulé le risque sans accuser personne » est infiniment plus utile que « vous êtes un bon communicant ».

Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?

Quand vous donnez un feedback à un membre de l'équipe : construisez-le autour des trois questions. Rappelez l'objectif, décrivez concrètement où la personne se situe par rapport à celui-ci, et proposez une prochaine étape. Une phrase par question suffit souvent – l'essentiel est que les trois soient présentes.

Restez au niveau de la tâche et du processus. Pointez ce qui a été fait et ce qui s'est passé, pas des traits de caractère. « Le rapport d'avancement ne mentionnait pas les écarts, le comité de pilotage a donc été pris de court » est actionnable ; « vous êtes négligent dans vos rapports » ne provoque que de la défensive.

Le même modèle fonctionne vers le haut et vers l'extérieur. Un rapport d'avancement au comité de pilotage est, au fond, un feedback adressé au projet : où nous allons, où nous en sommes, ce qui vient ensuite. Les rapports qui répondent aux trois questions donnent des comités de pilotage plus sereins et de meilleures décisions. Et quand vous recevez vous-même un feedback flou – « ça m'a semblé un peu décousu » – vous pouvez utiliser les trois questions comme une canne à pêche : demandez à la personne de montrer où, dans le document, c'était décousu et ce que serait une meilleure prochaine étape.

Comment vous entraîner

Le feedback de Project-simulator repose directement sur cette recherche : après chaque conversation d'entraînement, vous apprenez, critère par critère, quel était l'objectif, comment vous avez fait – avec des citations tirées de vos propres répliques – et ce que vous pouvez essayer ensuite. Jamais un jugement sur vous en tant que personne, toujours sur ce que vous avez dit et fait. Essayez gratuitement pendant une semaine et découvrez la différence entre une note et un vrai feedback.