Brooks' Gesetz: Warum mehr Leute späte Projekte noch später machen
Das Projekt liegt hinter dem Plan. Die scheinbar naheliegende Lösung: mehr Leute einsetzen. Fred Brooks, der bei IBM eines der größten Softwareprojekte seiner Zeit leitete, zog in seiner klassischen Essaysammlung The Mythical Man-Month von 1975 den gegenteiligen Schluss: Wer einem verspäteten Projekt Personal hinzufügt, kann es noch weiter verzögern.
Diese Aussage ist als Brooks' Gesetz bekannt geworden. Das Buch beruht auf den Erfahrungen beim Bau des Betriebssystems für die IBM-Großrechner in den 1960er-Jahren, aber fünfzig Jahre später wird es immer noch zitiert – weil die Mechanismen dahinter für fast jede Arbeit gelten, bei der Menschen gemeinsam denken müssen.
Was sagt die Forschung?
Der Mannmonat im Titel – heute sagt man eher Personenmonat – bezeichnet die Gewohnheit, Arbeit so zu rechnen, als wären Personen und Monate austauschbar: Zehn Personen für einen Monat wären dasselbe wie eine Person für zehn Monate. Brooks nennt das einen Mythos. Der Tausch funktioniert nur, wenn sich die Arbeit in völlig unabhängige Teile zerlegen lässt, die keinerlei Kommunikation erfordern – und solche Arbeit ist in Projekten selten.
Zwei Mechanismen fressen den Gewinn durch zusätzliches Personal auf. Der erste ist die Einarbeitung: Neue Mitarbeitende tragen nicht vom ersten Tag an bei, und während sie eingearbeitet werden, kosten sie die erfahrensten Kolleginnen und Kollegen Zeit – genau die Personen, von denen das Projekt am stärksten abhängt. Der zweite ist die Kommunikation: Die Zahl der Gesprächswege in einer Gruppe wächst viel schneller als die Zahl der Personen, weil jede neue Person im Prinzip mit allen anderen sprechen können muss. Mehr Zeit fließt in die Abstimmung, weniger bleibt für die eigentliche Arbeit.
Brooks weist außerdem darauf hin, dass manche Dinge schlicht die Zeit brauchen, die sie brauchen – unabhängig von der Besetzung. Der Gedanke steckt in dem oft zitierten Bild, dass neun Frauen kein Kind in einem Monat zur Welt bringen können. Er betonte selbst, dass das Gesetz eine bewusste Vereinfachung ist, aber als Warnsignal hat es sich bemerkenswert gut gehalten.
Was bedeutet das für dich als Projektleitung?
Wenn jemand mehr Personal als Lösung für eine Verzögerung vorschlägt: Rechne den Gesamteffekt durch. Wer arbeitet die Neuen ein, wie lange dauert das, und was passiert währenddessen mit dem Tempo der Schlüsselpersonen? Manchmal lautet die Antwort trotzdem Ja – aber erst nach dieser Rechnung, nicht an ihrer Stelle.
Prüfe die Alternativen, bevor du das Team vergrößerst. Den Umfang zu reduzieren, den Liefertermin zu verschieben oder Störungen für das bestehende Team zu beseitigen bringt oft schneller mehr Wirkung als neues Personal – ohne die Einarbeitungskosten.
Wenn du trotzdem Leute hinzuholst: Tu es früh, nicht spät, und gib den Neuen klar abgegrenzte Aufgaben, die möglichst wenig Abstimmung erfordern. Benenne eine feste Patin oder einen festen Paten und akzeptiere, dass deren eigene Leistung während der Einarbeitung sinkt – das ist ein Preis, den du bewusst zahlst, keine Überraschung. Je später im Projekt, desto härter schlägt Brooks' Gesetz zu.
So trainierst du das
Das Schwierigste an Brooks' Gesetz ist nicht, es zu verstehen – sondern in dem Meeting zu stehen, in dem ein gestresster Auftraggeber verlangt, dass du "einfach mehr Berater reinholst". Im Project-simulator kannst du dieses Gespräch vorab üben: erklären, warum mehr Hände nicht automatisch mehr Tempo bedeuten, Alternativen vorschlagen und unter Druck bei deiner Einschätzung bleiben. Du bekommst evidenzbasiertes Feedback zu deinen eigenen Worten, und nichts kann wirklich kaputtgehen. Teste es eine Woche lang kostenlos.
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