La ley de Brooks: por qué añadir gente retrasa aún más los proyectos
El proyecto va con retraso. La solución aparentemente obvia: incorporar más gente. Fred Brooks, que dirigió en IBM uno de los mayores proyectos de software de su época, llegó a la conclusión contraria en su clásica colección de ensayos The Mythical Man-Month, de 1975: añadir personas a un proyecto retrasado puede retrasarlo aún más.
La afirmación se ha hecho famosa como la ley de Brooks. El libro parte de la experiencia de construir el sistema operativo de los grandes ordenadores de IBM en los años sesenta, pero cincuenta años después se sigue citando, porque los mecanismos que hay detrás se aplican a casi cualquier trabajo en el que las personas tienen que pensar juntas.
¿Qué dice la investigación?
El mes-hombre del título —hoy preferimos decir mes-persona— alude a la costumbre de contar el trabajo como si personas y meses fueran intercambiables: diez personas durante un mes equivaldrían a una persona durante diez meses. Brooks lo llama un mito. El intercambio solo funciona cuando el trabajo puede dividirse en partes completamente independientes que no requieren ninguna comunicación, y ese tipo de trabajo es raro en los proyectos.
Dos mecanismos se comen la ganancia de incorporar más gente. El primero es la formación: los recién llegados no aportan desde el primer día y, mientras se les forma, quitan tiempo a los más experimentados, justo las personas de las que más depende el proyecto. El segundo es la comunicación: el número de vías de conversación en un grupo crece mucho más rápido que el número de personas, porque cada nueva incorporación necesita, en principio, poder hablar con todos los demás. Se dedica más tiempo a coordinar y queda menos para trabajar.
Brooks también señala que algunas cosas simplemente tardan lo que tardan, sea cual sea la plantilla; la idea se resume en la imagen tantas veces citada de que nueve mujeres no pueden tener un bebé en un mes. Él mismo insistió en que la ley es una simplificación deliberada, pero como señal de advertencia ha resistido notablemente bien el paso del tiempo.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Cuando alguien proponga más gente como solución a un retraso: calcula el efecto completo. ¿Quién formará a los nuevos, cuánto tiempo llevará y qué pasará mientras tanto con el ritmo de las personas clave? A veces la respuesta sigue siendo sí, pero solo después de ese cálculo, no en su lugar.
Revisa las alternativas antes de ampliar el equipo. Reducir el alcance, mover la fecha de entrega o eliminar las interrupciones que sufre el equipo actual suele dar más resultado y más rápido que contratar, sin el coste de la formación.
Si aun así incorporas a más gente: hazlo pronto, no tarde, y da a los nuevos tareas bien delimitadas que exijan la menor coordinación posible. Nombra a un mentor claro y acepta que su propia producción bajará durante la formación: es un coste que eliges, no una sorpresa. Cuanto más avanzado esté el proyecto, con más fuerza golpea la ley de Brooks.
Así puedes entrenarlo
Lo más difícil de la ley de Brooks no es entenderla, sino aguantar en la reunión donde un cliente estresado exige que "simplemente traigas más consultores". En Project-simulator puedes ensayar esa conversación de antemano: explicar por qué más manos no significan automáticamente más velocidad, proponer alternativas y mantener tu criterio bajo presión. Recibes retroalimentación basada en evidencia sobre tus propias palabras, y nada puede romperse de verdad. Pruébalo gratis durante una semana.
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