Demütiges Fragen: fragen statt sagen (Schein)
Von Projektleitern erwartet man Antworten. Der Plan, die Risikolage, der nächste Schritt – alle Blicke richten sich auf Sie, und es liegt nahe, immer eine Ansage zu liefern. Edgar Schein, über viele Jahrzehnte Professor an der MIT Sloan School of Management und eine der einflussreichsten Stimmen der Organisationsforschung, hielt genau diese Gewohnheit für eine Falle.
In seinem Buch Humble Inquiry aus dem Jahr 2013 – auf Deutsch etwa demütiges Fragen – beschreibt er die entgegengesetzte Fähigkeit: die Kunst, Fragen zu stellen, deren Antwort man noch nicht kennt, aus echter Neugier auf den anderen Menschen. Das klingt einfach. Laut Schein ist es eine der am meisten unterschätzten Führungsfähigkeiten überhaupt.
Was sagt die Forschung?
Scheins Ausgangspunkt: Unsere Arbeitskultur bewertet das Sagen systematisch höher als das Fragen. Wer erzählt, erklärt und Bescheid gibt, gilt als kompetent; wer fragt, riskiert, unsicher zu wirken. Das Problem ist, dass eine Kultur des Sagens Informationen zum Verstummen bringt. Wer ständig alles gesagt bekommt, hört auf, sein Wissen zu teilen – besonders nach oben in der Hierarchie.
Das ist mehr als eine Frage des Betriebsklimas. Schein verweist auf Bereiche, in denen die Sicherheit davon abhängt, dass Untergebene es wagen, Vorgesetzten zu widersprechen – etwa Gesundheitswesen und Luftfahrt – und stellt fest, dass entscheidende Informationen oft bei jemandem lagen, der nicht das Gefühl hatte, sie vorbringen zu können. Die Brücken werden vor der Krise gebaut: Eine Führungskraft, die im Alltag echte Fragen stellt, bekommt Mitarbeitende, die unbequeme Dinge ansprechen, wenn es wirklich darauf ankommt.
Er betont außerdem, was er die Demut des Augenblicks nennt: die Einsicht, dass ich in diesem Moment davon abhänge, was diese Person weiß und tut – unabhängig davon, wer von uns die höhere formale Position hat. Demütiges Fragen ist keine Verhörtechnik und kein Weg, Steuerung freundlich zu verpacken – Suggestivfragen wie „Haben Sie nicht daran gedacht, dass ...?“ sind Sagen in Verkleidung. Es sind echte Fragen, gefolgt davon, dass man tatsächlich auf der Antwort aufbaut.
Was bedeutet das für Sie als Projektleiterin oder Projektleiter?
Sie führen fast immer Menschen, die über ihre Teile des Projekts mehr wissen als Sie – genau das ist der Sinn eines Teams. Bevor Sie in der nächsten Problemdiskussion eine Lösung vorschlagen, stellen Sie zwei echte Fragen und hören Sie die Antworten zu Ende an. Oft verändern die Antworten Ihre Lösung; manchmal machen sie sie überflüssig.
Nutzen Sie Fragen, um den Kanal für schlechte Nachrichten zu öffnen. „Was macht Ihnen an dieser Lieferung am meisten Sorgen?“, in ruhigen Momenten gestellt und mit interessiertem Nachfragen begleitet, lehrt das Team, dass man über Risiken sprechen kann. Diese Investition zahlt sich an dem Tag aus, an dem jemand etwas weiß, das Sie wirklich rechtzeitig hören müssen.
Prüfen Sie Ihre eigenen Fragen. Ist „Müssten wir nicht fertig werden, wenn wir die Testzeit streichen?“ eine Frage – oder eine Anweisung in Frageform? Das Gegenüber hört den Unterschied sofort und antwortet entsprechend. Eine echte Frage erkennt man daran, dass die Antwort tatsächlich ändern kann, was Sie als Nächstes tun.
So trainieren Sie das
Die Gewohnheit des Sagens sitzt tief, und sie wird durch Übung gebrochen, nicht durch Vorsätze. In Project-simulator werden Ihre Gespräche unter anderem genau daran gemessen: Stellen Sie offene Fragen und bauen Sie auf den Antworten auf, bevor Sie Lösungen vorschlagen – oder gehen Sie direkt zur Ansage über? Das Feedback verweist auf Ihre eigenen Gesprächsbeiträge, sodass Sie genau sehen, wo das Sagen übernommen hat. Eine Woche kostenlos testen.
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