Indagación humilde: preguntar en lugar de decir (Schein)
De un jefe de proyecto se esperan respuestas. El plan, los riesgos, el siguiente paso: todas las miradas se dirigen a ti, y resulta tentador dar siempre una respuesta. Edgar Schein, durante décadas profesor de la escuela de negocios MIT Sloan y una de las voces más influyentes de la investigación organizacional, sostenía que ese hábito es una trampa.
En su libro Humble Inquiry, de 2013 –en español, algo así como indagación humilde–, describe la habilidad opuesta: el arte de hacer preguntas cuya respuesta no conoces de antemano, por curiosidad genuina hacia la otra persona. Suena sencillo. Según Schein, es una de las habilidades de liderazgo más infravaloradas que existen.
¿Qué dice la investigación?
El punto de partida de Schein es que nuestra cultura laboral valora sistemáticamente más el decir que el preguntar. Quien cuenta, explica y da respuestas parece competente; quien pregunta corre el riesgo de parecer inseguro. El problema es que una cultura del decir silencia la información. A quien constantemente le dicen las cosas deja de compartir lo que sabe, sobre todo hacia arriba en la jerarquía.
Es más que una cuestión de ambiente laboral. Schein señala sectores donde la seguridad depende de que los subordinados se atrevan a avisar a sus superiores –como la sanidad y la aviación– y constata que la información decisiva a menudo estaba en manos de alguien que no se sentía capaz de plantearla. Los puentes se construyen antes de la crisis: un jefe que hace preguntas genuinas en el día a día consigue colaboradores que se atreven a sacar temas incómodos cuando de verdad importa.
También subraya lo que llama la humildad del momento: la conciencia de que ahora mismo dependo de lo que esta persona sabe y hace, con independencia de quién tenga la posición formal más alta. La indagación humilde no es una técnica de interrogatorio ni una forma de envolver instrucciones: las preguntas dirigidas del tipo "¿no has pensado que...?" son decir disfrazado de preguntar. Son preguntas genuinas, seguidas de construir de verdad sobre la respuesta.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Casi siempre lideras a personas que saben más que tú sobre su parte del proyecto: esa es precisamente la gracia de un equipo. Antes de proponer una solución en la próxima discusión de un problema, haz dos preguntas genuinas y escucha las respuestas hasta el final. A menudo las respuestas cambian tu solución; a veces la vuelven innecesaria.
Usa las preguntas para abrir el canal de las malas noticias. "¿Qué es lo que más te preocupa de esta entrega?", planteada en momentos tranquilos y con un seguimiento interesado, enseña al equipo que de los riesgos se puede hablar. Esa inversión se paga el día en que alguien sabe algo que de verdad necesitas oír a tiempo.
Revisa tus propias preguntas. ¿Es "¿no deberíamos llegar a tiempo si quitamos el tiempo de pruebas?" una pregunta o una orden con forma de pregunta? La otra persona nota la diferencia al instante, y responde en consecuencia. Una pregunta genuina se reconoce en que la respuesta puede cambiar de verdad lo que harás a continuación.
Así puedes entrenarlo
El hábito de decir está muy arraigado, y se rompe con práctica, no con propósitos. En Project-simulator, tus conversaciones se evalúan, entre otras cosas, precisamente en esto: ¿haces preguntas abiertas y construyes sobre las respuestas antes de proponer soluciones, o vas directo a dar indicaciones? El feedback señala tus propias intervenciones, así que ves exactamente dónde el decir tomó el control. Pruébalo gratis durante una semana.
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