Questionner avec humilité : demander au lieu d'affirmer (Schein)
On attend d'un chef de projet qu'il ait des réponses. Le plan, les risques, la prochaine étape – tous les regards se tournent vers vous, et la tentation est grande de toujours trancher. Edgar Schein, professeur pendant plusieurs décennies à la MIT Sloan School of Management et l'une des voix les plus influentes de la recherche sur les organisations, considérait cette habitude comme un piège.
Dans son livre Humble Inquiry, paru en 2013 – en français, à peu près « l'art de questionner avec humilité » – il décrit la compétence inverse : l'art de poser des questions dont on ne connaît pas déjà la réponse, par curiosité sincère pour l'autre. Cela semble simple. Selon Schein, c'est l'une des compétences de leadership les plus sous-estimées qui soient.
Que dit la recherche ?
Le point de départ de Schein : notre culture de travail valorise systématiquement le fait de dire plutôt que celui de demander. Celui qui raconte, explique et tranche paraît compétent ; celui qui questionne risque de sembler hésitant. Le problème, c'est qu'une culture de l'affirmation fait taire l'information. Celui à qui l'on dit sans cesse les choses finit par ne plus partager ce qu'il sait – surtout vers le haut de la hiérarchie.
C'est bien plus qu'une question d'ambiance. Schein cite des secteurs où la sécurité dépend du courage des subordonnés à alerter leurs supérieurs – comme la santé et l'aviation – et constate que l'information décisive se trouvait souvent chez quelqu'un qui ne se sentait pas autorisé à la faire remonter. Les ponts se construisent avant la crise : un responsable qui pose de vraies questions au quotidien obtient des collaborateurs qui osent aborder les sujets inconfortables quand cela compte vraiment.
Il insiste aussi sur ce qu'il appelle l'humilité de l'instant : la conscience que, là maintenant, je dépends de ce que cette personne sait et fait, quelle que soit notre position hiérarchique respective. Questionner avec humilité n'est ni une technique d'interrogatoire ni une façon d'enrober des directives – les questions orientées du type « n'avez-vous pas pensé à... ? » sont de l'affirmation déguisée. Ce sont de vraies questions, suivies d'une vraie construction sur la réponse.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Vous dirigez presque toujours des personnes qui en savent plus que vous sur leur partie du projet – c'est précisément l'intérêt d'une équipe. Avant de proposer une solution lors de la prochaine discussion de problème, posez deux vraies questions et écoutez les réponses jusqu'au bout. Souvent, les réponses modifient votre solution ; parfois, elles la rendent inutile.
Servez-vous des questions pour ouvrir le canal des mauvaises nouvelles. « Qu'est-ce qui vous inquiète le plus dans cette livraison ? », posée dans un moment calme, avec un suivi attentif, apprend à l'équipe que l'on peut parler des risques. Cet investissement se rembourse le jour où quelqu'un sait quelque chose que vous devez vraiment entendre à temps.
Examinez vos propres questions. « Ne devrait-on pas finir à temps si l'on supprime la phase de test ? » : est-ce une question ou un ordre déguisé en question ? Votre interlocuteur entend la différence immédiatement – et répond en conséquence. Une vraie question se reconnaît au fait que la réponse peut réellement changer ce que vous ferez ensuite.
Comment vous entraîner
L'habitude d'affirmer est profondément ancrée, et elle se corrige par la pratique, pas par les bonnes résolutions. Dans Project-simulator, vos conversations sont évaluées entre autres sur ce point précis : posez-vous des questions ouvertes et construisez-vous sur les réponses avant de proposer des solutions, ou allez-vous droit aux directives ? Le retour pointe vos propres répliques, pour que vous voyiez exactement où l'affirmation a pris le dessus. Essayez gratuitement pendant une semaine.
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