Kahneman: schnelles und langsames Denken in Projekten
Der Lenkungsausschuss drängt Sie auf einen Liefertermin. Sie spüren, wie die Antwort sofort kommt: "Mitte Oktober". Es fühlt sich sicher an, fast selbstverständlich. Aber woher kam die Zahl? Vermutlich nicht aus einer Kalkulation – sondern aus Ihrer Intuition. Und die Intuition hat, so erfahren Sie auch sein mögen, vorhersagbare blinde Flecken.
Der Psychologe Daniel Kahneman erhielt 2002 den Preis der Schwedischen Reichsbank für Wirtschaftswissenschaften in Erinnerung an Alfred Nobel für seine Forschung zum menschlichen Entscheidungsverhalten, vieles davon gemeinsam mit Amos Tversky. In seinem Buch Thinking, Fast and Slow von 2011 fasste er ein Lebenswerk zusammen – und gab uns die Sprache, um unsere eigenen Fehleinschätzungen zu verstehen.
Was sagt die Forschung?
Kahneman beschreibt das Denken mit zwei Systemen. System 1 ist schnell, automatisch und mühelos – es liest Gesichtsausdrücke, vervollständigt Sätze und liefert Bauchgefühle. System 2 ist langsam, anstrengend und bewusst – es rechnet, vergleicht Optionen und prüft Annahmen. Beide werden gebraucht: Ohne System 1 kämen wir durch keinen normalen Tag. Das Problem ist, dass System 1 systematisch verzerrt ist und System 2 träge – es akzeptiert gern die schnelle Antwort, besonders unter Zeitdruck, Stress oder Müdigkeit.
Die Forschung hat eine Reihe wiederkehrender Denkfehler kartiert. Der Ankereffekt: Eine zuerst genannte Zahl zieht alle späteren Einschätzungen zu sich, selbst wenn sie willkürlich ist. Die Verfügbarkeitsheuristik: Was uns leicht einfällt – das Jüngste, das Dramatische – fühlt sich wahrscheinlicher an, als es tatsächlich ist. Und der für Projektleiter treffendste: der Planungsfehlschluss, Kahnemans und Tverskys Begriff für unsere hartnäckige Tendenz, Zeit und Kosten eigener Projekte zu unterschätzen, obwohl wir wissen, dass ähnliche Projekte meist überziehen.
Kahnemans Schlussfolgerung ist nicht, dass Intuition wertlos wäre – in Umgebungen, in denen man lange trainiert hat und schnelles Feedback bekommt, wird sie treffsicher. Die Schlussfolgerung ist, dass man wissen muss, wann sie nicht reicht: In neuen Situationen, unter Druck und wenn viel auf dem Spiel steht, muss System 2 bewusst zugeschaltet werden.
Was bedeutet das für Sie als Projektleiter?
Geben Sie niemals Schätzungen in Echtzeit unter Druck ab. Die spontane Antwort im Meeting kommt aus System 1 und ist fast immer zu optimistisch. Trainieren Sie den Satz: "Diese Antwort möchte ich durchrechnen – Sie haben sie morgen Vormittag." Sich Stunden zu verschaffen heißt, System 2 zuzuschalten.
Begegnen Sie dem Planungsfehlschluss mit der Außensicht: Fragen Sie nicht nur "Wie lange brauchen wir dafür?", sondern "Wie lange haben ähnliche Projekte tatsächlich gedauert?". Stützen Sie die Schätzung zuerst auf diese Historie und passen Sie dann an – nicht umgekehrt. Die Historie weiß Dinge, die Ihr Optimismus nicht wissen will.
Und in aufgeladenen Gesprächen: Achten Sie darauf, wann Sie im Autopilot reagieren. Ein Angriff im Meeting löst eine sofortige Verteidigung aus System 1 aus. Eine bewusste Pause – atmen, zusammenfassen, was das Gegenüber gesagt hat – gibt System 2 Zeit, eine Antwort zu wählen, statt eine abzufeuern.
So trainieren Sie das
Den eigenen Autopiloten zu erkennen erfordert Situationen, in denen er tatsächlich anspringt. Die Drucksituationen von Project-simulator sind genau dafür gebaut: Das Gegenüber verlangt Zusagen, verankert Zahlen und erhöht das Tempo – und in der anschließenden Auswertung sehen Sie an Ihren eigenen Antworten, wo Sie reflexhaft reagiert und wo Sie verlangsamt haben. Eine Woche kostenlos testen auf project-simulator.com.
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