Kahneman: pensar rápido y lento en los proyectos
El comité de dirección te presiona para dar una fecha de entrega. Sientes que la respuesta llega al instante: «mediados de octubre». Parece segura, casi evidente. Pero ¿de dónde salió esa cifra? Probablemente no de un cálculo, sino de tu intuición. Y la intuición, por mucha experiencia que tengas, tiene puntos ciegos predecibles.
El psicólogo Daniel Kahneman recibió en 2002 el Premio del Banco de Suecia en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel por su investigación sobre la toma de decisiones humana, gran parte de ella junto a Amos Tversky. En su libro de 2011, Thinking, Fast and Slow, resumió la obra de toda una vida y nos dio el lenguaje para entender nuestros propios errores de juicio.
¿Qué dice la investigación?
Kahneman describe el pensamiento con dos sistemas. El Sistema 1 es rápido, automático y sin esfuerzo: lee expresiones faciales, completa frases y produce corazonadas. El Sistema 2 es lento, costoso y deliberado: calcula, compara opciones y examina supuestos. Ambos son necesarios: sin el Sistema 1 no superaríamos un día normal. El problema es que el Sistema 1 tiene sesgos sistemáticos y que el Sistema 2 es perezoso: acepta de buen grado la respuesta rápida, sobre todo bajo presión de tiempo, estrés o cansancio.
La investigación ha mapeado una serie de errores de pensamiento recurrentes. El efecto ancla: la primera cifra mencionada arrastra hacia sí todas las estimaciones posteriores, incluso cuando es arbitraria. El sesgo de disponibilidad: lo que nos viene fácilmente a la mente —lo más reciente, lo más dramático— parece más probable de lo que realmente es. Y el más certero para los jefes de proyecto: la falacia de planificación, el concepto de Kahneman y Tversky para nuestra obstinada tendencia a subestimar el tiempo y el coste de nuestros propios proyectos, aun sabiendo que los proyectos similares suelen desviarse.
La conclusión de Kahneman no es que la intuición sea inútil: en entornos donde uno ha entrenado mucho tiempo, con retroalimentación rápida, se vuelve certera. La conclusión es que hay que saber cuándo no basta: en situaciones nuevas, bajo presión y cuando hay mucho en juego, el Sistema 2 debe activarse de forma deliberada.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Nunca des estimaciones en tiempo real bajo presión. La respuesta espontánea en la reunión viene del Sistema 1 y es casi siempre demasiado optimista. Practica la frase: «Quiero calcular esa respuesta; la tendrás mañana por la mañana». Ganar unas horas es activar el Sistema 2.
Contrarresta la falacia de planificación con la visión externa: no preguntes solo «¿cuánto nos llevará esto?», sino «¿cuánto han tardado realmente los proyectos similares?». Basa la estimación primero en ese historial y luego ajusta, no al revés. El historial sabe cosas que tu optimismo no quiere saber.
Y en las conversaciones tensas: fíjate en cuándo reaccionas en piloto automático. Un ataque en una reunión desencadena una defensa inmediata del Sistema 1. Una pausa deliberada —respirar, resumir lo que ha dicho la otra parte— da al Sistema 2 tiempo para elegir una respuesta en lugar de dispararla.
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