Beer Game: cuando el feedback retardado arruina las decisiones
Tomas una decisión hoy, pero la consecuencia no se ve hasta dentro de varias semanas. Mientras tanto, te da tiempo a tomar cinco decisiones más, todas basadas en información desactualizada. Así surgen algunos de los problemas más persistentes de los proyectos: sobrerreacciones, oscilaciones y soluciones de pánico que empeoran justo lo que debían resolver.
Pocos lo han demostrado con tanta claridad como John Sterman, de la escuela de negocios MIT Sloan. En un famoso estudio de 1989 hizo que varias personas jugaran al llamado Beer Game –el juego de la distribución de cerveza– y analizó por qué incluso personas brillantes y motivadas toman decisiones sistemáticamente malas cuando el feedback llega con retraso.
¿Qué dice la investigación?
En el juego, cada participante dirige un eslabón de una cadena de suministro de cerveza: tienda, mayorista, distribuidor y cervecera. Cada eslabón pide al eslabón anterior, y las entregas tardan varias rondas de juego en llegar. La tarea parece trivial: pedir la cantidad justa, para que el inventario ni se agote ni crezca innecesariamente.
El resultado es todo menos trivial. Un pequeño cambio en la demanda de los clientes se amplifica hacia atrás en la cadena hasta convertirse en oscilaciones violentas: primero todos piden demasiado y luego todos acaban con montañas de cerveza sin vender. El fenómeno se conoce hoy como efecto látigo (en inglés: bullwhip effect), porque un pequeño movimiento en un extremo se convierte en una gran sacudida en el otro.
La aportación más importante de Sterman fue la explicación. Los participantes juzgaban mal los retrasos de forma sistemática: olvidaban contar lo que ya estaba pedido pero aún no entregado. Cuando el inventario bajaba, pedían más –y más otra vez– hasta que todos los pedidos antiguos llegaban de golpe. Llamó a este patrón percepciones erróneas del feedback (misperceptions of feedback): las personas somos sencillamente malas gestionando sistemas donde la causa y el efecto están separados por el tiempo. No es un problema de conocimientos, sino un error de razonamiento que afecta a casi todos, incluidos los decisores con experiencia.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Los proyectos están llenos de feedback retardado. Amplías el equipo hoy, pero el efecto se ve dentro de dos meses. Te saltas una revisión ahora, pero los errores aparecen en la fase de pruebas. Antes de reaccionar ante una desviación, pregúntate qué está ya en camino. ¿Qué decisiones has tomado cuyo efecto aún no ha tenido tiempo de notarse? A menudo la medida correcta ya está pedida; simplemente no ha llegado todavía.
Desconfía de tu propio impulso de hacer más cuando la situación pinta mal. Los participantes de Sterman empeoraron sus problemas precisamente por actuar con contundencia sobre cifras antiguas. Un ajuste pequeño y temprano casi siempre gana a uno grande y tardío.
Haz visibles los retrasos para los demás. Cuando el comité de dirección quiera ver el efecto rápido de una decisión, explica cuánto tiempo necesita realmente el sistema; de lo contrario, corréis el riesgo de apilar medida sobre medida hasta que la sobrecorrección se convierta en la siguiente crisis. Un truco sencillo es presentar siempre dos cosas lado a lado: lo que ya está decidido pero aún no ha surtido efecto, y lo que se propone además.
Así se entrena esto
El pensamiento sistémico no se aprende leyendo: hay que sentirlo en las manos, igual que en el Beer Game. En Project-simulator hay escenarios construidos sobre el mismo principio: tus decisiones de hoy tienen consecuencias que solo se manifiestan varias jugadas después, y en el análisis posterior ves exactamente dónde sobrerreaccionaste ante información retardada. Pruébalo gratis durante una semana y entrena la mirada para lo que todavía no se ve.
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