Aprendizaje de doble bucle: cuando los buenos profesionales dejan de aprender
Aquí va una paradoja incómoda: las personas mejor formadas y más exitosas de una organización suelen ser las que más dificultades tienen para aprender de sus errores. No porque sean tontas, sino porque fracasan tan pocas veces que nunca han tenido que practicarlo.
Ese era el núcleo del artículo clásico del profesor de Harvard Chris Argyris, "Teaching Smart People How to Learn", publicado en Harvard Business Review en 1991. Su conclusión se ha convertido en un concepto fundamental del aprendizaje en el trabajo: la distinción entre aprendizaje de bucle simple y de doble bucle.
¿Qué dice la investigación?
Argyris distinguía dos tipos de aprendizaje. El aprendizaje de bucle simple consiste en corregir un error sin cuestionar los supuestos de fondo, como un termostato que enciende la calefacción cuando hace frío. El aprendizaje de doble bucle consiste en examinar también los supuestos que hay detrás de la propia conducta: ¿por qué puse el termostato precisamente a esa temperatura? En el trabajo: ¿por qué elegí resolver el problema de esa manera, y qué dice eso de cómo veo la situación?
Su observación, basada en muchos años de estudio de consultores y directivos, era que los profesionales competentes casi siempre se quedan en el bucle simple. Cuando algo sale mal, miran hacia fuera: el cliente no fue claro, la dirección puso condiciones equivocadas, el equipo no entregó. Argyris llamó a este patrón razonamiento defensivo: una forma de protegerse de la sensación de haber fracasado. Y cuanto más éxito ha tenido una persona, más fuerte es la defensa, porque su identidad se basa en ser quien sabe.
Lo insidioso es que el razonamiento defensivo se siente, desde dentro, como un análisis racional. La persona cree que está llegando al fondo del problema, pero nunca examina su propia parte en él. Así, el mismo patrón se repite en el siguiente proyecto, y las "lecciones aprendidas" de la organización acaban siendo una lista de lo que todos los demás deberían cambiar.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Cuando un proyecto se atasca, fíjate en tu primera explicación. ¿Habla solo de los demás: el patrocinador, el proveedor, el equipo? Puede ser cierto, pero entrénate para hacer siempre la pregunta siguiente: ¿qué hubo en mi propia forma de actuar que hizo esto más probable? Quizá aprobaste unos requisitos poco claros para evitar una discusión incómoda. Esa pregunta es la entrada al doble bucle, y solo cuesta un momento de incomodidad.
En retrospectivas y reuniones de lecciones aprendidas: da tú el primer paso con tu propio ejemplo. Si el jefe de proyecto dice "algo que yo debería haber hecho de otra manera es...", los demás se sienten seguros para hacer lo mismo. Si solo dice lo que su entorno debería cambiar, el grupo aprende a protegerse.
Presta atención también a tus colaboradores más competentes. El argumento de Argyris se aplica a ellos con especial fuerza: el sénior que nunca recibe críticas puede ser el peor preparado para encajarlas. Da feedback dirigido a conductas y supuestos, no a la valía de la persona.
Cómo entrenarlo
El aprendizaje de doble bucle exige que alguien te ponga un espejo delante, y que sea lo bastante seguro mirarse en él. En Project-simulator practicas conversaciones difíciles con interlocutores de IA, y después recibes un análisis que señala exactamente lo que dijiste y te pregunta qué estabas dando por hecho en ese momento. No hace falta proteger el prestigio, porque no hay nada en juego. Pruébalo gratis durante una semana en project-simulator.com.
En Project-simulator practicas estas conversaciones con una contraparte de IA y recibes retroalimentación basada en investigaciones como esta.
Prueba gratis 7 días