Un feedback qui fonctionne : concret, descriptif, immédiat

Publié le 2026-07-02 · La recherche derrière Project-simulator

Tu dois être plus proactif. Bon travail sur la présentation. Ta communication pourrait être plus claire. Ce genre de feedback vous dit quelque chose ? Il est courant, bien intentionné et presque totalement inefficace, parce que la personne qui le reçoit ne sait jamais ce qu'elle doit concrètement faire autrement.

En 2005, les chercheurs Mark Cannon et Robert Witherspoon ont étudié pourquoi tant de feedbacks échouent à changer les comportements, et ce qui caractérise ce qu'ils appellent l'actionable feedback, en français à peu près le feedback actionnable ou exploitable. Leur article est devenu une référence pour tous ceux qui travaillent au développement des managers et des collaborateurs.

Que dit la recherche ?

Cannon et Witherspoon montrent que le feedback déraille souvent dès sa formulation. Quand nous observons le comportement de quelqu'un, nous tirons instantanément des conclusions sur ses traits et ses intentions, et ce sont ces conclusions que nous livrons ensuite : tu n'es pas clair, tu sembles désengagé. Ces jugements sont souvent erronés, ils déclenchent des réactions défensives et ils sont impossibles à mettre en pratique. Personne ne sait comment arrêter d'être flou.

Le feedback actionnable présente, selon les auteurs, les qualités inverses. Il est spécifique : il désigne une situation précise et un comportement précis. Il est descriptif plutôt qu'évaluatif : il restitue ce qui a réellement été dit ou fait, pas ce que cela dirait de la personne. Et il relie le comportement à ses conséquences, pour que la personne comprenne pourquoi c'est important et ce qui pourrait être fait à la place.

C'est la même logique qui sous-tend le modèle très répandu Situation, Comportement, Impact, en anglais Situation, Behavior, Impact, abrégé SBI : décrivez la situation, décrivez le comportement observable, décrivez l'effet. La différence entre tu n'écoutes pas et lors de la réunion d'avancement d'hier, tu as interrompu Sara deux fois avant qu'elle ait pu finir, et elle a ensuite cessé de contribuer, c'est toute la différence entre une accusation et quelque chose que l'on peut changer.

Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?

Remplacez les jugements par des observations. Avant de donner un feedback, demandez-vous : qu'ai-je réellement vu ou entendu ? Si votre message contient des mots comme toujours, jamais, attitude ou engagement, vous avez probablement quitté le terrain des observations pour livrer des conclusions. Revenez au concret.

Donnez le feedback à chaud et à petites doses. Une remarque courte et précise le jour même vaut mieux qu'un long passage en revue accumulé lors de l'entretien trimestriel. Les exemples mis de côté ont le temps à la fois de s'estomper et de devenir des montagnes, et la personne concernée a du mal à se souvenir de la situation assez bien pour en tirer quelque chose.

N'oubliez pas le feedback positif, et rendez-le tout aussi spécifique. Bonne réunion n'apprend rien à personne ; quand tu as commencé par afficher la question à trancher, nous avons été concentrés tout de suite indique exactement quel comportement mérite d'être répété. Le feedback positif spécifique est aussi l'outil le plus puissant pour renforcer ce qui fonctionne déjà, et il rend plus facile d'accepter un feedback correctif le jour où il devient nécessaire.

Comment vous entraîner

Cette recherche pose aussi des exigences pour le feedback que vous recevez vous-même quand vous vous entraînez. Dans Project-simulator, le débriefing après chaque conversation d'entraînement repose précisément sur ces principes : chaque évaluation est reliée à une citation mot pour mot de votre propre conversation et suivie d'une proposition d'amélioration concrète, au lieu de jugements généraux. Si vous voulez ressentir la différence entre un feedback vague et un feedback actionnable, vous pouvez essayer gratuitement pendant une semaine.