Feedback que funciona: concreto, descriptivo, inmediato
Tienes que ser más proactivo. Buen trabajo con la presentación. Tu comunicación podría ser más clara. ¿Te suena este tipo de feedback? Es habitual, bienintencionado y casi completamente inútil, porque quien lo recibe nunca llega a saber qué debería hacer distinto en concreto.
En 2005, los investigadores Mark Cannon y Robert Witherspoon estudiaron por qué tanto feedback fracasa a la hora de cambiar conductas, y qué caracteriza lo que ellos llaman actionable feedback, en español algo así como feedback accionable o aprovechable. Su artículo se ha convertido en un punto de referencia para todos los que trabajan en el desarrollo de directivos y colaboradores.
¿Qué dice la investigación?
Cannon y Witherspoon muestran que el feedback suele torcerse ya en su formulación. Cuando observamos el comportamiento de alguien, sacamos conclusiones instantáneas sobre sus rasgos y sus intenciones, y son esas conclusiones las que luego entregamos: eres poco claro, pareces desmotivado. Esos juicios suelen ser erróneos, despiertan actitudes defensivas y no permiten actuar. Nadie sabe cómo dejar de ser poco claro.
El feedback accionable tiene, según los autores, las cualidades opuestas. Es específico: señala una situación concreta y una conducta concreta. Es descriptivo en lugar de valorativo: relata lo que realmente se dijo o se hizo, no lo que eso supuestamente dice de la persona. Y conecta la conducta con sus consecuencias, para que quien lo recibe entienda por qué importa y qué podría hacer en su lugar.
Es la misma lógica que sustenta el difundido modelo Situación, Conducta, Impacto, en inglés Situation, Behavior, Impact, abreviado SBI: describe la situación, describe la conducta observable, describe el efecto. La diferencia entre no escuchas y en la reunión de seguimiento de ayer interrumpiste a Sara dos veces antes de que pudiera terminar, y después dejó de aportar, es toda la diferencia entre una acusación y algo que se puede cambiar.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Cambia los juicios por observaciones. Antes de dar feedback, pregúntate: ¿qué he visto u oído realmente? Si tu mensaje contiene palabras como siempre, nunca, actitud o compromiso, probablemente hayas abandonado las observaciones y empezado a entregar conclusiones. Vuelve a lo concreto.
Da el feedback cerca en el tiempo y en dosis pequeñas. Un comentario breve y específico el mismo día vale más que un largo repaso acumulado en la conversación trimestral. Los ejemplos guardados tienen tiempo de desdibujarse y a la vez de convertirse en montañas, y además a quien los recibe le cuesta recordar la situación lo bastante bien como para hacer algo con ella.
No olvides el feedback positivo, y hazlo igual de específico. Buena reunión no enseña nada; cuando empezaste mostrando la pregunta a decidir, nos enfocamos de inmediato indica exactamente qué conducta merece repetirse. El feedback positivo específico es además la herramienta más poderosa para reforzar lo que ya funciona, y hace más fácil que la persona acepte el feedback correctivo el día que haga falta.
Así puedes entrenarlo
Esta investigación también pone exigencias al feedback que tú mismo recibes cuando entrenas. En Project-simulator, el análisis posterior a cada conversación practicada se basa precisamente en estos principios: cada valoración se vincula a una cita literal de tu propia conversación y va seguida de una propuesta concreta de mejora, en lugar de juicios generales. Si quieres notar la diferencia entre un feedback vago y uno accionable, puedes probarlo gratis durante una semana.
En Project-simulator practicas estas conversaciones con una contraparte de IA y recibes retroalimentación basada en investigaciones como esta.
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