Les cinq dysfonctions selon Lencioni – la confiance fait l'équipe

Publié le 2026-07-02 · La recherche derrière Project-simulator

Toutes les réunions sont polies. Personne ne conteste les décisions. Pourtant, rien ne se passe entre les réunions, les échéances glissent et personne ne semble vraiment se soucier du résultat. Cette équipe vous rappelle quelque chose ? Ce qui ressemble à de l'harmonie peut être le premier signe d'un problème de fond.

Dans son livre The Five Dysfunctions of a Team, paru en 2002, le consultant américain en leadership Patrick Lencioni a décrit un modèle expliquant pourquoi les équipes échouent. Il est écrit sous forme de fable – l'histoire d'une équipe de direction en crise – et repose sur l'expérience de conseil de Lencioni plutôt que sur des études contrôlées. Mais le modèle a eu un immense retentissement, parce que tant de gens reconnaissent le schéma.

Que dit la recherche ?

Le modèle de Lencioni est une pyramide à cinq niveaux, où chaque niveau rend le suivant possible. À la base se trouve l'absence de confiance : les membres n'osent pas se montrer vulnérables, admettre leurs erreurs ou demander de l'aide. Sans cette confiance apparaît la dysfonction suivante – la peur du conflit. Personne n'ose exprimer ouvertement son désaccord, alors les discussions s'édulcorent et les vrais différends se règlent dans le couloir, après coup.

Quand les opinions ne se confrontent jamais, survient le manque d'engagement : les gens ne soutiennent pas des décisions qu'ils n'ont jamais pu remettre en question – ils hochent la tête en réunion et font ensuite comme bon leur semble. Cela conduit à l'évitement des responsabilités – il semble injuste de demander des comptes à un collègue pour quelque chose à quoi il n'a jamais vraiment dit oui. Et au sommet : l'inattention aux résultats, où chacun fait passer son propre domaine, sa carrière ou son service avant les objectifs communs de l'équipe.

Le point le plus important du modèle : les symptômes se voient au sommet, mais la cause se trouve à la base. Une équipe qui rate ses objectifs a rarement un problème d'objectifs – elle a le plus souvent un problème de confiance. Par confiance, Lencioni n'entend pas la confiance dans les compétences des autres, mais la confiance fondée sur la vulnérabilité : la sécurité de pouvoir dire « je me suis trompé », « je n'y arrive pas seul » ou « j'ai besoin d'aide ».

Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?

Interprétez correctement le silence. Si personne ne s'oppose à votre plan en réunion, n'y voyez pas un accord – testez-le : « Quel est le plus grand risque de cette approche ? Je veux entendre au moins une objection avant qu'on avance. » Inviter activement le conflit sur les questions de fond est le contraire d'une mauvaise ambiance ; c'est ce qui fait que les décisions tiennent.

Montrez l'exemple en matière de vulnérabilité. La confiance ne se construit pas avec des exercices de team building, mais quand quelqu'un fait le premier pas. Quand vous, chef de projet, dites « cette estimation était mon erreur », vous réduisez le coût de l'honnêteté pour tous les autres. Si vous attendez que l'équipe s'ouvre la première, vous attendrez en vain.

Et quand une livraison glisse : demandez des comptes sur l'engagement, pas sur la personne. « On avait dit vendredi, on est mercredi – que s'est-il passé et que fait-on ? » est un acte de confiance, pas une attaque. Les équipes où personne n'ose poser cette question ne se protègent pas mutuellement – elles abandonnent le résultat ensemble.

Comment vous entraîner

Les conversations qui construisent la confiance et exigent des comptes sont exactement celles que la plupart des gens repoussent. Dans Project-simulator, vous pouvez les répéter à l'avance – face à un interlocuteur IA qui se met sur la défensive, se tait ou esquive – et recevoir un retour ancré dans ce que vous avez réellement dit. Essayez gratuitement pendant une semaine sur project-simulator.com.