La Culture Map : pourquoi votre feedback est reçu différemment
Un collègue néerlandais vous dit sans détour que votre rapport présente de graves lacunes. Un collègue britannique le juge "quite interesting, perhaps worth another look". Veulent-ils dire des choses différentes ? Probablement pas – ils disent la même chose de deux manières culturellement différentes. Qui lit les deux à travers ses propres lunettes culturelles comprend mal au moins l'un des deux.
Erin Meyer, professeure à l'école de commerce INSEAD, a rassemblé en 2014 dans son livre The Culture Map des décennies de recherche et ses propres études sur les différences entre cultures de travail – et en a fait un outil pratique pour tous ceux qui travaillent par-delà les frontières culturelles.
Que dit la recherche ?
L'idée centrale de Meyer est que les cultures diffèrent de façon systématique – et non aléatoire – le long d'une série d'échelles. Elle en décrit huit : entre autres, la manière de communiquer (explicite et directe ou implicite et dépendante du contexte), de donner un feedback négatif (frontal ou enrobé), de prendre les décisions (par consensus ou par le chef), de diriger (structure plate ou hiérarchique), de construire la confiance (par la performance au travail ou par la relation personnelle) et de gérer les désaccords (confrontation ouverte ou évitement).
Le point essentiel : les positions sont relatives. Un chef suédois paraît extrêmement porté sur le consensus aux yeux d'un Américain – et peut en même temps sembler d'une franchise choquante dans ses critiques à un collègue japonais. Il n'existe donc pas de "réglage normal" culturel ; ce qui compte, c'est la distance entre votre position et celle de votre interlocuteur.
Meyer montre aussi que les échelles ne vont pas de pair. Les Américains, par exemple, communiquent de façon très explicite mais enrobent souvent le feedback négatif de compliments, tandis que plusieurs cultures européennes font l'inverse. Connaître une culture sur une échelle ne dit donc pas automatiquement où elle se situe sur les autres – chaque culture doit être lue échelle par échelle, et chaque individu est en outre plus que sa culture.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Interprétez les comportements à l'aune de la culture, pas de la personnalité. Quand le fournisseur d'un autre pays ne dit jamais non en réunion mais ne livre pas ensuite, ce n'est pas forcément de la malhonnêteté – c'est peut-être une culture où dire ouvertement non à un client est impensable. Votre travail consiste alors à créer des canaux où la vraie réponse peut émerger, par exemple des points individuels plutôt que de grandes réunions.
Calibrez votre feedback sur l'échelle du destinataire, pas sur la vôtre. La critique suédoise, directe mais bienveillante, peut paraître brutale dans une culture de l'enrobage et mollement vague dans une culture très directe. Demandez-vous avant l'entretien : comment cela sonne-t-il aux oreilles de l'autre ? Cela prend une minute et peut sauver toute une relation de travail.
Et dans les projets suédois : gardez à l'esprit que la culture suédoise du consensus est un choix, pas une loi de la nature. Les collaborateurs internationaux peuvent vivre les processus de décision suédois comme d'interminables tours de concertation – expliquez pourquoi vous procédez ainsi, et une fois la décision prise, soyez clair sur le fait qu'elle s'applique.
Comment vous entraîner
La sensibilité culturelle se construit dans des conversations vivantes, pas en lisant de la théorie. Les interlocuteurs IA de Project-simulator sont construits avec un profil culturel – dans le profil scandinave, ils attendent consensus et hiérarchie plate, et réagissent en conséquence si vous leur forcez la main. Vous voyez ensuite exactement où la conversation a basculé. Essayez gratuitement pendant une semaine sur project-simulator.com.
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