El mapa cultural: por qué tu feedback se recibe de formas distintas
Un colega neerlandés te dice sin rodeos que tu informe tiene carencias graves. Un colega británico dice que es "quite interesting, perhaps worth another look". ¿Quieren decir cosas distintas? Probablemente no: están diciendo lo mismo de dos maneras culturalmente diferentes. Quien lee ambas a través de sus propias gafas culturales malinterpreta al menos a uno de los dos.
Erin Meyer, profesora de la escuela de negocios INSEAD, reunió en su libro The Culture Map, de 2014, décadas de investigación y estudios propios sobre cómo difieren las culturas de trabajo, y lo convirtió en una herramienta práctica para cualquiera que trabaje entre culturas.
¿Qué dice la investigación?
La idea central de Meyer es que las culturas difieren de forma sistemática, no aleatoria, a lo largo de una serie de escalas. Describe ocho: entre otras, cómo se comunica (de forma explícita y clara o implícita y dependiente del contexto), cómo se da el feedback negativo (directo o envuelto), cómo se toman las decisiones (por consenso o por el jefe), cómo se lidera (en plano o con jerarquía), cómo se construye la confianza (a través del desempeño o de la relación personal) y cómo se maneja el desacuerdo (confrontación abierta o evitación).
El punto más importante es que las posiciones son relativas. Un jefe sueco le parece extremadamente orientado al consenso a un estadounidense, y al mismo tiempo puede parecerle chocantemente directo en sus críticas a un colega japonés. No existe, por tanto, una "posición normal" cultural; lo decisivo es la distancia entre tu posición y la de la otra parte.
Meyer también muestra que las escalas no van de la mano. Los estadounidenses, por ejemplo, comunican de forma muy explícita, pero suelen envolver el feedback negativo en elogios, mientras que varias culturas europeas hacen lo contrario. Conocer una cultura en una escala no dice automáticamente dónde está en las demás: cada cultura debe leerse escala por escala, y cada persona es, además, más que su cultura.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Interpreta el comportamiento en clave cultural, no de personalidad. Cuando el proveedor de otro país nunca dice que no en las reuniones pero luego no entrega, no es necesariamente deshonestidad: puede ser una cultura en la que decirle abiertamente que no a un cliente resulta impensable. Tu tarea pasa a ser crear canales donde pueda salir la respuesta real, por ejemplo reuniones individuales en lugar de grandes encuentros.
Calibra tu feedback según la escala del receptor, no la tuya. La crítica sueca, directa pero amable, puede percibirse como brutal en una cultura que envuelve y como blandamente difusa en una muy directa. Pregúntate antes de la conversación: ¿cómo suena esto en los oídos del receptor? Lleva un minuto y puede salvar toda una relación de trabajo.
Y en los proyectos suecos: ten presente que la cultura sueca del consenso es una elección, no una ley natural. Los colaboradores internacionales pueden vivir los procesos de decisión suecos como rondas interminables de consultas; explica por qué lo hacéis así y, una vez tomada la decisión, deja claro que se mantiene.
Así puedes entrenarlo
La sensibilidad cultural se construye en conversaciones reales, no leyendo teoría. Las contrapartes de IA de Project-simulator están construidas con un perfil cultural: en el escandinavo esperan consenso y poca jerarquía, y reaccionan en consecuencia cuando pasas por encima de ellas. Después puedes ver exactamente dónde giró la conversación. Pruébalo gratis durante una semana en project-simulator.com.
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