Wenn Feedback mehr schadet als nützt – Kluger & DeNisi

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

Dass mehr Feedback immer besser ist, klingt selbstverständlich. Ist es aber nicht. Als die Forscher Avraham Kluger und Angelo DeNisi 1996 fast ein Jahrhundert an Studien zu Feedback und Leistung auswerteten, stießen sie auf etwas Unbequemes: In über einem Drittel der untersuchten Fälle führte das Feedback zu schlechterer Leistung, nicht zu besserer.

Ihre Metaanalyse – eine Studie, die die Ergebnisse vieler früherer Studien statistisch zusammenführt – gehört zu den meistzitierten Arbeiten über Feedback überhaupt. Und ihre wichtigste Lehre ist nicht, dass Feedback gefährlich wäre, sondern dass es enorm darauf ankommt, wohin es die Aufmerksamkeit des Empfängers lenkt.

Was sagt die Forschung?

Kluger und DeNisi trugen Hunderte von Vergleichen zusammen: Gruppen, die Feedback erhielten, gegen Gruppen ohne Feedback. Im Durchschnitt verbesserte Feedback die Leistung – aber die Streuung war groß, und ein erheblicher Teil der Effekte war eben negativ. Die schlechten Ergebnisse ließen sich nicht mit schlampigen Studien wegerklären; das Muster verlangte nach einer Theorie.

Die Theorie, die sie formulierten, heißt Feedback Intervention Theory, sinngemäß die Theorie der Feedback-Interventionen. Der Kern: Aufmerksamkeit ist begrenzt, und Feedback steuert, wohin sie geht. Richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe – was getan wurde und wie es besser geht –, verbessert sich die Leistung meist. Richtet sie sich auf die Person selbst – was das Ergebnis über meine Fähigkeiten aussagt, wie ich im Vergleich zu anderen dastehe –, fließt die Energie in die Verteidigung des Selbstbilds statt in die Lösung der Aufgabe, und der Effekt kann negativ werden.

Das erklärt, warum sogar Lob nach hinten losgehen kann: „Du bist so talentiert“ verschiebt den Fokus genauso auf die Person wie Kritik. Und es erklärt, warum detailliertes, aufgabennahes Feedback – „hier hast du unterbrochen, bevor die Frage zu Ende gestellt war“ – selbst dann funktioniert, wenn die Botschaft unbequem ist.

Was bedeutet das für dich als Projektleiter?

Prüfe dein eigenes Feedback, bevor du es gibst: Handelt jeder Satz von etwas, das die Person getan hat, oder davon, wie die Person ist? Streiche alles, was einem Charakterurteil ähnelt – im Positiven wie im Negativen – und ersetze es durch eine Beschreibung des Verhaltens und seiner Konsequenz.

Sei besonders vorsichtig mit Vergleichen zwischen Menschen. Rankings und „darin bist du der Beste im Team“ lenken die Aufmerksamkeit aller auf Selbstbild und Status statt auf die Arbeit. Vergleiche lieber mit dem Ziel oder mit dem früheren Niveau der Person selbst – das sind Vergleiche, die sich mit der nächsten Arbeitsleistung beeinflussen lassen.

Derselbe Filter gilt für Feedback, das du selbst bekommst. Wenn ein Lenkungsausschuss oder Auftraggeber etwas sagt, das sich wie ein Angriff auf dich anfühlt: Übersetze es bewusst auf die Aufgabenebene. Worum in der Lieferung oder der Kommunikation geht es, und was ließe sich anders machen? So rettest du die Lehre aus einer ungeschickten Verpackung. Das braucht Übung, denn die erste Reaktion auf personenbezogene Kritik ist fast immer, sich zu verteidigen – aber jedes Mal, wenn dir die Übersetzung gelingt, hast du eine riskante Feedbacksituation in eine nützliche verwandelt.

So trainierst du das

Die Erkenntnisse von Kluger und DeNisi sind fest in die Art eingebaut, wie Project-simulator Feedback gibt: Jede Bewertung ist in einem konkreten Zitat aus deinem eigenen Gespräch verankert und wird von einem aufgabennahen Verbesserungsvorschlag begleitet – nie von einem Urteil über dich als Person. Du kannst außerdem üben, selbst solches Feedback zu geben, in simulierten Mitarbeitergesprächen mit KI-Gegenübern, die reagieren, sobald du auf die persönliche Ebene abgleitest. Teste es eine Woche kostenlos.