Wanneer feedback meer kwaad dan goed doet – Kluger & DeNisi

Gepubliceerd 2026-07-02 · Het onderzoek achter Project-simulator

Dat meer feedback altijd beter is, klinkt vanzelfsprekend. Dat is het niet. Toen de onderzoekers Avraham Kluger en Angelo DeNisi in 1996 bijna een eeuw aan studies over feedback en prestatie doornamen, vonden ze iets ongemakkelijks: in ruim een derde van de onderzochte gevallen leidde de feedback tot slechtere prestaties, niet betere.

Hun meta-analyse – een studie die de resultaten van veel eerdere studies statistisch samenvoegt – behoort tot de meest geciteerde werken over feedback die er zijn. En de belangrijkste les is niet dat feedback gevaarlijk is, maar dat het enorm uitmaakt waarheen die de aandacht van de ontvanger stuurt.

Wat zegt het onderzoek?

Kluger en DeNisi verzamelden honderden vergelijkingen tussen groepen die feedback kregen en groepen die dat niet kregen. Gemiddeld verbeterde feedback de prestatie – maar de spreiding was groot, en een aanzienlijk deel van de effecten was dus negatief. De slechte uitkomsten wegverklaren als slordige studies volstond niet; het patroon vroeg om een theorie.

De theorie die ze formuleerden heet Feedback Intervention Theory, zoiets als de theorie van feedbackinterventies. De kern: aandacht is beperkt, en feedback bepaalt waar die terechtkomt. Richt de aandacht zich op de taak – wat er is gedaan en hoe het beter kan – dan verbetert de prestatie meestal. Richt die zich op de persoon zelf – wat het resultaat over mijn kunnen zegt, hoe ik me verhoud tot anderen – dan gaat de energie naar het verdedigen van het zelfbeeld in plaats van naar het oplossen van de taak, en kan het effect negatief worden.

Dat verklaart waarom zelfs lof verkeerd kan uitpakken: "je bent zo getalenteerd" verschuift de focus naar de persoon, precies zoals kritiek dat doet. En het verklaart waarom gedetailleerde, taakgerichte feedback – "hier onderbrak je voordat de vraag helemaal gesteld was" – werkt, ook als de boodschap ongemakkelijk is.

Wat betekent dit voor jou als projectleider?

Controleer je eigen feedback voordat je die geeft: gaat elke zin over iets wat de persoon deed, of over hoe de persoon is? Schrap alles wat op een karakteroordeel lijkt – positief of negatief – en vervang het door een beschrijving van het gedrag en het gevolg ervan.

Wees extra voorzichtig met vergelijkingen tussen mensen. Ranglijsten en "jij bent hierin de beste van het team" richten ieders aandacht op zelfbeeld en positie in plaats van op het werk. Vergelijk liever met het doel of met het eerdere niveau van de persoon zelf – dat zijn vergelijkingen waar de volgende werkinspanning invloed op heeft.

Hetzelfde filter geldt voor feedback die je zelf ontvangt. Als een stuurgroep of opdrachtgever iets zegt dat als een aanval op jou voelt: vertaal het bewust naar taakniveau. Waar in de oplevering of de communicatie gaat het over, en wat kan er anders? Zo red je de les uit een onhandige verpakking. Het vergt oefening, want de eerste reactie op persoonsgerichte kritiek is bijna altijd jezelf verdedigen – maar elke keer dat de vertaling lukt, heb je een riskante feedbacksituatie omgezet in een bruikbare.

Zo train je dit

De bevindingen van Kluger en DeNisi zijn ingebouwd in hoe Project-simulator feedback geeft: elke beoordeling is verankerd in een concreet citaat uit je eigen gesprek en wordt gevolgd door een taakgericht verbetervoorstel – nooit een oordeel over jou als persoon. Je kunt ook zelf oefenen met het geven van zulke feedback in gesimuleerde functioneringsgesprekken, met AI-tegenspelers die reageren zodra je naar het persoonlijke niveau afglijdt. Probeer het een week gratis.