Cuando el feedback hace más daño que bien – Kluger y DeNisi

Publicado 2026-07-02 · La investigación detrás de Project-simulator

Que más feedback siempre es mejor suena evidente. No lo es. Cuando los investigadores Avraham Kluger y Angelo DeNisi revisaron en 1996 casi un siglo de estudios sobre feedback y rendimiento, encontraron algo incómodo: en más de un tercio de los casos examinados, el feedback llevó a un rendimiento peor, no mejor.

Su metaanálisis – un estudio que combina estadísticamente los resultados de muchos estudios anteriores – figura entre los trabajos más citados sobre feedback que existen. Y su lección más importante no es que el feedback sea peligroso, sino que importa enormemente hacia dónde dirige la atención de quien lo recibe.

¿Qué dice la investigación?

Kluger y DeNisi reunieron cientos de comparaciones entre grupos que recibieron feedback y grupos que no. En promedio, el feedback mejoraba el rendimiento – pero la dispersión era grande, y una parte considerable de los efectos era, de hecho, negativa. No bastaba con atribuir los malos resultados a estudios descuidados; el patrón exigía una teoría.

La teoría que formularon se llama Feedback Intervention Theory, algo así como la teoría de las intervenciones de feedback. Su núcleo: la atención es limitada, y el feedback determina adónde va. Si la atención se dirige a la tarea – qué se hizo y cómo puede hacerse mejor –, el rendimiento suele mejorar. Si se dirige a la propia persona – qué dice el resultado sobre mi capacidad, cómo me comparo con los demás –, la energía se gasta en defender la autoimagen en lugar de resolver la tarea, y el efecto puede volverse negativo.

Eso explica por qué incluso los elogios pueden salir mal: "eres tan talentoso" traslada el foco a la persona exactamente igual que la crítica. Y explica por qué el feedback detallado y centrado en la tarea – "aquí interrumpiste antes de que la pregunta estuviera terminada" – funciona incluso cuando el mensaje es incómodo.

¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?

Examina tu propio feedback antes de darlo: ¿habla cada frase de algo que la persona hizo, o de cómo es la persona? Elimina todo lo que parezca un juicio de carácter – positivo o negativo – y sustitúyelo por una descripción del comportamiento y de su consecuencia.

Ten especial cuidado con las comparaciones entre personas. Los rankings y el "eres el mejor del equipo en esto" dirigen la atención de todos hacia la autoimagen y la posición en lugar de hacia el trabajo. Compara mejor con el objetivo o con el nivel anterior de la propia persona – esas son comparaciones en las que el próximo esfuerzo de trabajo puede influir.

El mismo filtro se aplica al feedback que tú mismo recibes. Cuando un comité de dirección o un cliente dice algo que se siente como un ataque contra ti: tradúcelo deliberadamente al nivel de la tarea. ¿De qué parte de la entrega o de la comunicación se trata, y qué podría hacerse de otra manera? Así rescatas la lección de un envoltorio torpe. Requiere práctica, porque la primera reacción ante una crítica dirigida a la persona es casi siempre defenderse – pero cada vez que logras hacer la traducción, has convertido una situación de feedback arriesgada en una útil.

Así se entrena esto

Los hallazgos de Kluger y DeNisi están integrados en la forma en que Project-simulator da feedback: cada evaluación se ancla en una cita concreta de tu propia conversación y va seguida de una propuesta de mejora centrada en la tarea – nunca de un juicio sobre ti como persona. También puedes practicar dando ese tipo de feedback en conversaciones individuales simuladas, con interlocutores de IA que reaccionan cuando te deslizas hacia el nivel personal. Pruébalo gratis durante una semana.