Das Harvard-Konzept: über Interessen verhandeln, nicht über Positionen

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

Der Auftraggeber verlangt die Lieferung im März. Sie wissen, dass Mai realistisch ist. Dreht sich die Verhandlung um März gegen Mai, gibt es nur drei Ausgänge: Sie geben nach, die Gegenseite gibt nach, oder Sie treffen sich bei einem Kompromiss, an den eigentlich niemand glaubt. Roger Fisher und William Ury nannten das Positionsverhandeln – und zeigten, dass es einen besseren Weg gibt.

Ihr Buch Getting to Yes von 1981, auf Deutsch bekannt als Das Harvard-Konzept, entstand aus dem Harvard Negotiation Project, einem Forschungsprogramm zu Verhandlungen an der Harvard University. Es ist bis heute das Standardwerk für Verhandeln, bei dem niemand verlieren muss.

Was sagt die Forschung?

Fisher und Ury nennen ihre Methode sachgerechtes Verhandeln (principled negotiation), und sie ruht auf vier Grundregeln. Die erste: Menschen und Probleme getrennt behandeln. Seien Sie weich zur Person und hart in der Sache – nicht die Gegenseite ist der Gegner, sondern das Problem.

Die zweite und bekannteste: auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen. Die Position ist das, was jemand haben will („Lieferung im März“); das Interesse ist das Warum („ich habe der Geschäftsleitung eine Neuheit für die Messe versprochen“). Positionen stehen oft in direktem Konflikt, während sich die Interessen dahinter vereinbaren lassen – vielleicht reicht eine abgegrenzte erste Version für die Messe, mit voller Lieferung im Mai.

Die dritte Regel: mehrere Optionen entwickeln, bevor man sich entscheidet – nach Lösungen suchen, die beiden Seiten mehr bringen, statt sofort um eine einzige Lösung zu feilschen. Die vierte: die Entscheidung auf objektive Kriterien stützen – Branchendaten, frühere Projekte, unabhängige Einschätzungen –, damit Sachargumente das Ergebnis bestimmen und nicht, wer am stursten ist.

Das Buch prägte außerdem den Begriff BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement, also Ihre beste Alternative, falls die Verhandlung zu keiner Einigung führt. Wer die eigene kennt – und die der Gegenseite erahnt –, weiß, wann ein Angebot es wert ist, angenommen zu werden, und wann man besser ablehnt.

Was bedeutet das für Sie als Projektleitung?

Der Alltag der Projektleitung ist Verhandlung: Umfang gegen Zeit, Ressourcen gegen Qualität, die Bedürfnisse Ihres Projekts gegen die der Linienführungskraft. Wenn Ihnen das nächste Mal eine unmögliche Forderung begegnet, fragen Sie nach dem Interesse dahinter: „Helfen Sie mir zu verstehen, was der Märztermin lösen soll.“ Oft öffnet die Antwort Wege, die die Forderung selbst verschlossen hatte.

Bereiten Sie vor wichtigen Terminen Ihr BATNA vor. Was tun Sie, wenn die Ressourcenverhandlung mit der Linienführungskraft scheitert – zum Sponsor eskalieren, den Plan ändern, extern einkaufen? Eine durchdachte Alternative macht Sie ruhiger im Raum und schützt Sie davor, schlechte Bedingungen aus reiner Erschöpfung zu akzeptieren.

Wenn die Diskussion um einen Änderungsantrag hitzig wird: Schlagen Sie gemeinsame Kriterien vor, bevor Sie eine Lösung wählen. „Können wir uns einigen, die Optionen nach ihrer Wirkung auf Liefertermin und Risiko zu bewerten?“ verlagert das Gespräch vom Armdrücken zur Problemlösung. Und behalten Sie die erste Grundregel den ganzen Weg im Blick: Sie können in der Sache knallhart und zugleich warmherzig zur Person sein – genau diese Kombination sorgt dafür, dass die Beziehung bis zur nächsten Verhandlung hält.

So trainieren Sie das

Nach Interessen zu fragen ist leicht zu planen und schwer zu erinnern, wenn der Puls steigt. Im Project-simulator verhandeln Sie mit KI-Gegenübern, die Sie bei Zeit, Geld und Umfang unter Druck setzen – und das Feedback zeigt anhand Ihrer eigenen Aussagen, ob Sie Interessen erkundet oder nur eine Position verteidigt haben. Testen Sie eine Woche kostenlos – damit Ihnen die Methode in der nächsten echten Verhandlung in Fleisch und Blut übergegangen ist.