Comment réussir une négociation : négocier sur les intérêts, pas sur les positions
Le commanditaire exige une livraison en mars. Vous savez que mai est réaliste. Si la négociation oppose mars à mai, il n'y a que trois issues : vous cédez, il cède, ou vous vous retrouvez sur un compromis auquel personne ne croit vraiment. Roger Fisher et William Ury ont appelé cela la négociation sur positions – et ont montré qu'il existe une meilleure voie.
Leur livre Getting to Yes, paru en 1981 et connu en français sous le titre Comment réussir une négociation, est né du Harvard Negotiation Project, un programme de recherche sur la négociation à l'université Harvard. Il reste l'ouvrage de référence pour négocier sans que quelqu'un doive perdre.
Que dit la recherche ?
Fisher et Ury appellent leur méthode la négociation raisonnée, et elle repose sur quatre règles de base. La première : traiter séparément les personnes et le problème. Soyez doux avec la personne et dur avec le fond – l'adversaire, ce n'est pas votre interlocuteur, c'est le problème.
La deuxième, la plus connue : se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions. La position, c'est ce que quelqu'un dit vouloir (« livraison en mars ») ; l'intérêt, c'est le pourquoi (« j'ai promis à la direction une nouveauté pour le salon »). Les positions sont souvent en conflit direct, alors que les intérêts qui les sous-tendent peuvent se concilier – peut-être qu'une première version limitée suffit pour le salon, avec une livraison complète en mai.
La troisième règle : imaginer plusieurs options avant de décider – chercher des solutions qui apportent davantage aux deux parties, au lieu de marchander d'emblée sur une solution unique. La quatrième : appuyer la décision sur des critères objectifs – données du secteur, projets antérieurs, évaluations indépendantes – pour que l'issue soit tranchée sur le fond et non par le plus obstiné.
Le livre a aussi apporté le concept de BATNA : Best Alternative To a Negotiated Agreement, c'est-à-dire votre meilleure solution de repli si la négociation n'aboutit pas. Qui connaît la sienne – et devine celle de l'autre partie – sait quand une offre mérite d'être acceptée et quand il vaut mieux refuser.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Le quotidien d'un chef de projet, c'est la négociation : le périmètre contre le temps, les ressources contre la qualité, les besoins de votre projet contre ceux du responsable hiérarchique. La prochaine fois qu'on vous impose une exigence impossible, demandez l'intérêt qui se cache derrière : « Aidez-moi à comprendre ce que la date de mars doit résoudre. » Souvent, la réponse ouvre des chemins que l'exigence elle-même avait fermés.
Préparez votre BATNA avant les réunions importantes. Que faites-vous si la négociation de ressources avec le responsable hiérarchique échoue – escalader au sponsor, revoir le plan, faire appel à des externes ? Une alternative bien préparée vous rend plus serein dans la salle et vous évite d'accepter de mauvaises conditions par simple fatigue.
Quand la discussion s'échauffe autour d'une demande de modification : proposez des critères communs avant de choisir une solution. « Pouvons-nous convenir d'évaluer les options selon leur impact sur la date de livraison et sur le risque ? » fait passer la conversation du bras de fer à la résolution de problème. Et gardez la première règle en tête tout du long : vous pouvez être intraitable sur le fond et chaleureux avec la personne – c'est cette combinaison qui préserve la relation jusqu'à la prochaine négociation.
Comment vous entraîner
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