Obtenga el sí: negociar sobre intereses, no sobre posiciones
El cliente exige la entrega en marzo. Tú sabes que mayo es lo realista. Si la negociación gira en torno a marzo contra mayo, solo hay tres desenlaces: cedes tú, cede la otra parte, o se llega a un compromiso en el que nadie cree de verdad. Roger Fisher y William Ury lo llamaron negociación por posiciones, y demostraron que hay una manera mejor.
Su libro Getting to Yes, de 1981, conocido en español como Obtenga el sí, nació del Harvard Negotiation Project, un programa de investigación sobre negociación de la Universidad de Harvard. Sigue siendo la obra de referencia para negociar sin que alguien tenga que perder.
¿Qué dice la investigación?
Fisher y Ury llaman a su método negociación basada en principios, y descansa sobre cuatro reglas fundamentales. La primera: separa a las personas del problema. Sé suave con la persona y duro con el asunto: la otra parte no es el adversario; el problema lo es.
La segunda, y la más conocida: céntrate en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que alguien dice querer ("entrega en marzo"); el interés es el porqué ("le prometí a la dirección una novedad para la feria"). Las posiciones suelen chocar de frente, mientras que los intereses que hay detrás pueden conciliarse: quizá baste una primera versión acotada para la feria, con la entrega completa en mayo.
La tercera regla es generar varias opciones antes de decidir: busca soluciones que den más a ambas partes, en lugar de empezar a regatear de inmediato sobre una única solución. La cuarta es apoyar la decisión en criterios objetivos —datos del sector, proyectos anteriores, valoraciones independientes— para que el resultado lo decidan los argumentos y no quién es más terco.
El libro también aportó el concepto de BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement, es decir, tu mejor alternativa si la negociación no llega a un acuerdo. Quien conoce la suya —e intuye la de la otra parte— sabe cuándo vale la pena aceptar una oferta y cuándo es mejor decir que no.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
El día a día de quien dirige proyectos es pura negociación: alcance contra tiempo, recursos contra calidad, las necesidades de tu proyecto contra las del responsable de línea. La próxima vez que te encuentres con una exigencia imposible, pregunta por el interés que hay detrás: "Ayúdame a entender qué debe resolver la fecha de marzo." A menudo la respuesta abre caminos que la propia exigencia había cerrado.
Prepara tu BATNA antes de las reuniones importantes. ¿Qué haces si la negociación de recursos con el responsable de línea encalla: escalar al patrocinador, cambiar el plan, contratar refuerzos externos? Una alternativa bien pensada te da calma en la sala y te protege de aceptar malas condiciones por puro cansancio.
Cuando la discusión se caliente en torno a una solicitud de cambio: propón criterios comunes antes de elegir una solución. "¿Podemos acordar evaluar las opciones según su efecto en la fecha de entrega y en el riesgo?" traslada la conversación del pulso a la resolución del problema. Y recuerda la primera regla durante todo el camino: puedes ser durísimo con el asunto y a la vez cálido con la persona; esa combinación es la que hace que la relación aguante hasta la próxima negociación.
Así se entrena
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