Excellent onderhandelen: onderhandel over belangen, niet over posities

Gepubliceerd 2026-07-02 · Het onderzoek achter Project-simulator

De opdrachtgever eist levering in maart. Jij weet dat mei realistisch is. Als de onderhandeling draait om maart tegenover mei, zijn er maar drie uitkomsten: jij geeft toe, de ander geeft toe, of jullie komen uit op een compromis waar eigenlijk niemand in gelooft. Roger Fisher en William Ury noemden dat positioneel onderhandelen – en lieten zien dat er een betere manier is.

Hun boek Getting to Yes uit 1981, in het Nederlands bekend als Excellent onderhandelen, kwam voort uit het Harvard Negotiation Project, een onderzoeksprogramma over onderhandelen aan Harvard University. Het is nog altijd het standaardwerk voor onderhandelen waarbij niemand hoeft te verliezen.

Wat zegt het onderzoek?

Fisher en Ury noemen hun methode principieel onderhandelen, en die rust op vier basisregels. De eerste: scheid de mensen van het probleem. Wees zacht voor de persoon en hard op de inhoud – niet de tegenpartij is de tegenstander, maar het probleem.

De tweede, en bekendste: richt je op belangen, niet op posities. De positie is wat iemand zegt te willen ("levering in maart"); het belang is het waarom ("ik heb de directie een noviteit voor de beurs beloofd"). Posities botsen vaak frontaal, terwijl de belangen erachter te verenigen kunnen zijn – misschien volstaat een afgebakende eerste versie voor de beurs, met volledige levering in mei.

De derde regel is om meerdere opties te bedenken voordat je beslist: zoek oplossingen die beide partijen meer opleveren, in plaats van meteen te gaan afdingen op één enkele oplossing. De vierde is om de beslissing te laten steunen op objectieve criteria – branchegegevens, eerdere projecten, onafhankelijke beoordelingen – zodat de uitkomst wordt bepaald door argumenten en niet door wie het koppigst is.

Het boek leverde ook het begrip BATNA op: Best Alternative To a Negotiated Agreement, oftewel je beste alternatief als de onderhandeling niet tot een akkoord leidt. Wie zijn eigen BATNA kent – en die van de ander vermoedt – weet wanneer een bod het accepteren waard is en wanneer je beter kunt weigeren.

Wat betekent dit voor jou als projectmanager?

De dagelijkse praktijk van een projectmanager ís onderhandelen: scope tegen tijd, resources tegen kwaliteit, de behoeften van jouw project tegen die van de lijnmanager. Vraag de volgende keer dat je een onmogelijke eis krijgt naar het belang erachter: "Help me begrijpen wat de maartdatum moet oplossen." Vaak opent het antwoord wegen die de eis zelf had afgesloten.

Bereid je BATNA voor vóór belangrijke overleggen. Wat doe je als de resource-onderhandeling met de lijnmanager vastloopt – escaleren naar de sponsor, het plan aanpassen, extern inhuren? Een doordacht alternatief maakt je rustiger aan tafel en beschermt je ertegen slechte voorwaarden te accepteren uit pure vermoeidheid.

Als de discussie oploopt rond een wijzigingsverzoek: stel gezamenlijke criteria voor voordat jullie een oplossing kiezen. "Kunnen we afspreken de opties te beoordelen op hun effect op de leverdatum en het risico?" verplaatst het gesprek van armpje drukken naar probleemoplossing. En houd de eerste basisregel de hele rit vast: je kunt keihard zijn op de inhoud en tegelijk warm naar de persoon – juist die combinatie zorgt dat de relatie heel blijft tot de volgende onderhandeling.

Zo train je dit

Vragen naar belangen is makkelijk te plannen en moeilijk te onthouden als je hartslag stijgt. In Project-simulator onderhandel je met AI-tegenspelers die je onder druk zetten op tijd, geld en scope – en de feedback laat met je eigen uitspraken zien of je belangen verkende of alleen een positie verdedigde. Probeer het een week gratis en ga je volgende echte onderhandeling in met de methode in je vingers.