El modelo de Wheelan: cómo se desarrollan los equipos en cuatro fases
¿Por qué el mismo estilo de liderazgo funciona de maravilla en un equipo y fatal en otro? La investigadora en psicología Susan Wheelan dedicó décadas a estudiar grupos de trabajo y llegó a una respuesta: los grupos maduran en fases predecibles, y el liderazgo que ayuda al grupo en una fase puede perjudicarlo en otra.
Su libro Group Processes: A Developmental Perspective resume esta investigación en un modelo que se ha extendido mucho, especialmente en Suecia. Para quien dirige equipos de proyecto, es una herramienta concreta para identificar en qué punto está el grupo y elegir la intervención adecuada en el momento adecuado, en lugar de aplicar el mismo estilo de liderazgo pase lo que pase.
¿Qué dice la investigación?
El modelo de Wheelan se conoce como el modelo integrado de desarrollo grupal. Parte de la investigación previa sobre grupos y describe cuatro fases más un cierre. En la primera fase, pertenencia y seguridad, los miembros son corteses, cautelosos y dependientes del líder: buscan saber si encajan y qué se espera de ellos. En la segunda fase, oposición y conflicto, los miembros empiezan a cuestionar al líder y a cuestionarse entre sí. Suena incómodo, pero según Wheelan es un paso necesario: el grupo está negociando roles, objetivos y formas de trabajar.
Si los conflictos se gestionan abiertamente, el grupo alcanza la tercera fase, confianza y estructura, donde los roles se aclaran y la comunicación se vuelve más abierta y objetiva. Solo en la cuarta fase, trabajo y productividad, el grupo dedica la mayor parte de su energía a la tarea en sí, en lugar de a las dinámicas internas. Los grupos que se disuelven pasan además por una fase de separación que conviene gestionar de forma consciente, sobre todo en proyectos, donde los equipos son temporales por definición y los cierres forman parte del día a día.
La lección más importante del modelo para quien lidera: adapta tu comportamiento a la fase. Al principio, el grupo necesita estructura, objetivos claros y un líder presente. Más adelante necesita más bien espacio, delegación y confianza. Wheelan también demostró que los grupos no avanzan automáticamente: pueden quedarse atascados en una fase y pueden retroceder cuando cambian las condiciones, por ejemplo cuando se sustituyen miembros.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Al arrancar: aporta estructura sin pedir perdón. Un equipo de proyecto nuevo en la fase uno necesita objetivos, roles y reglas del juego claros. Esperar desde el primer día colaboradores autónomos es exigirle a un grupo en fase uno un comportamiento de fase cuatro.
Cuando llega el conflicto: no te asustes. Los cuestionamientos y las fricciones tras unas semanas suelen ser señal de desarrollo, no de fracaso. Pon los temas sobre la mesa, deja que los distintos puntos de vista se contrasten y mantén el rumbo hacia el objetivo: barrer el conflicto debajo de la alfombra es justo lo que hace que los grupos se atasquen.
En los cambios: cuenta con que el grupo retrocederá. Cuando una persona clave se va o se incorporan nuevos miembros, el grupo suele deslizarse hacia fases anteriores. Repite entonces el trabajo de integración: presenta a las personas, aclara los roles y vuelve a crear seguridad, en lugar de preguntarte por qué ha caído la productividad.
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