Renforcement positif : comment révéler le meilleur de votre équipe
La plupart des organisations tentent de piloter les comportements à coups de rappels, de procédures et de remontrances. Pourtant, les rapports d'avancement continuent d'arriver en retard et les risques restent non signalés. Le problème est rarement que les gens ignorent ce qu'ils doivent faire : c'est que rien, dans leur quotidien, ne rend cela payant.
Le psychologue Aubrey Daniels, l'un des pionniers de l'Organizational Behavior Management (OBM), qu'on pourrait traduire par management par les comportements, a résumé le cœur de la discipline dans son livre Bringing Out the Best in People. Son message : ce qui pilote les comportements, ce sont leurs conséquences, et la conséquence la plus puissante et la plus sous-utilisée est le renforcement positif.
Que dit la recherche ?
L'OBM s'appuie sur l'analyse du comportement, l'étude de la manière dont les comportements sont façonnés par leurs conséquences. Daniels décrit comment un comportement suivi de quelque chose de positif tend à se répéter, tandis qu'un comportement suivi de quelque chose de négatif, ou de rien du tout, tend à s'éteindre. Les rappels et les menaces peuvent arracher un minimum, mais seulement tant que la surveillance dure ; le renforcement positif, lui, construit des comportements qui tiennent par eux-mêmes.
Deux points de méthode sont centraux chez Daniels. Le premier est le pinpointing, le fait de cibler précisément : le renforcement ne fonctionne que s'il vise un comportement concret et observable. « Sois plus impliqué » ne peut pas être renforcé ; « signale un risque à la réunion hebdomadaire » le peut. Le second : le renforcement doit être spécifique et proche dans le temps. Une reconnaissance concrète le jour même pèse plus lourd qu'un compliment général lors de l'entretien annuel.
Daniels insiste aussi sur la mesure : suivre les comportements dans le temps rend les progrès visibles, et des progrès visibles sont en soi renforçants. Point important : il ne s'agit ni de manipulation ni de créer une dépendance, mais d'honnêteté dans l'autre sens — remarquer réellement le bon travail qui passerait autrement inaperçu, au lieu de ne réagir qu'aux erreurs.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Renforcez ce que vous voulez voir davantage, le jour même où vous le voyez. Quand quelqu'un soulève un risque inconfortable en réunion, validez immédiatement et concrètement : bien vu de l'avoir signalé maintenant, cela nous donne deux semaines de marge de manœuvre. Ce à quoi vous prêtez attention grandit ; ce que vous tenez pour acquis s'étiole.
Ciblez précisément avant de vouloir changer quoi que ce soit. Se plaindre de l'attitude, de l'implication ou du sens des responsabilités ne mène nulle part. Traduisez d'abord en comportements : que ferait concrètement la personne si le problème était résolu ? Ce n'est que lorsque vous pouvez répondre à cette question que vous pouvez renforcer les bonnes choses — et que votre feedback devient compréhensible.
Examinez les conséquences dans votre propre système. Si celui qui signale les problèmes tôt est récompensé par du travail supplémentaire et des questions critiques, tandis que celui qui se tait s'en sort indemne, vous avez bâti un système qui entraîne l'équipe à cacher les problèmes. Devant chaque schéma indésirable, demandez-vous : qu'est-ce qui, dans le quotidien, rend ce comportement logique ? Il existe presque toujours une conséquence qui l'explique, et c'est elle qu'il faut changer.
Comment vous entraîner
Donner un renforcement positif spécifique et bien synchronisé est une compétence en soi, et elle se travaille. Dans Project-simulator, vous vous entraînez à des conversations où le ciblage et le renforcement décident de l'issue, et les encouragements du simulateur suivent les mêmes principes OBM : ils renforcent des comportements concrets que vous avez montrés, au lieu de courir après votre attention avec des points et des notifications. Essayez gratuitement pendant une semaine.
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