Tuckmans Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

Ein neues Projektteam ist in den ersten Wochen höflich und zurückhaltend. Dann beginnt es zu knirschen: Diskussionen über Arbeitsweisen, Revierverhalten, Gereiztheit. Viele Projektleiter deuten das als Zeichen, dass etwas schiefgelaufen ist. Meist ist es das Gegenteil – ein Zeichen, dass sich das Team genau so entwickelt, wie Teams es üblicherweise tun.

Der Psychologe Bruce Tuckman wertete 1965 eine große Zahl von Studien darüber aus, wie sich Gruppen im Laufe der Zeit entwickeln, und fasste das Muster in einem Modell zusammen, das zu einem der bekanntesten der Teamforschung geworden ist: Forming, Storming, Norming und Performing. Mehr als sechzig Jahre später ist es noch immer die gebräuchlichste Landkarte, um zu verstehen, wo ein Team steht – und damit, was es gerade jetzt von seiner Führungskraft braucht.

Was sagt die Forschung?

Tuckmans Auswertung zeigte, dass Gruppen dazu neigen, vier Entwicklungsphasen zu durchlaufen. Im Forming, der Orientierungsphase, sind die Mitglieder höflich und unsicher; jeder sucht seine Rolle und testet, was gilt. Im Storming, der Konfliktphase, brechen die Spannungen auf: Uneinigkeit über Ziele, Arbeitsweisen und Einfluss. Im Norming, der Normierungsphase, findet die Gruppe gemeinsame Spielregeln und eine eigene Identität. Erst im Performing, der Leistungsphase, kann die Gruppe ihre Energie voll auf die Aufgabe richten statt auf das interne Miteinander.

Tuckman ergänzte das Modell später – 1977 gemeinsam mit Mary Ann Jensen – um eine fünfte Phase: Adjourning, die Auflösungsphase, in der sich die Gruppe auflöst. Das kennt jede Projektleitung, denn Projekte enden per Definition.

Zwei Dinge sind wichtig zu wissen. Erstens ist das Modell eine Vereinfachung: Echte Teams springen vor und zurück, und eine Veränderung wie ein neues Mitglied oder ein neuer Auftrag kann ein reifes Team in frühere Phasen zurückwerfen. Zweitens ist die Reihenfolge der Phasen keine Garantie, sondern eine Tendenz; manche Teams bleiben in der Konfliktphase stecken oder umgehen sie, ohne etwas zu klären. Der Wert des Modells liegt darin, dass es der Führungskraft hilft, die richtige Diagnose zu stellen: Unterschiedliche Phasen erfordern unterschiedliche Führung.

Was bedeutet das für dich als Projektleiter?

Passe deine Führung an die Phase an. Ein Team in der Orientierungsphase braucht Struktur und Klarheit: Rollen, Ziele, Arbeitsformen. Dieselbe enge Steuerung wirkt in der Leistungsphase wie Misstrauen. Frage dich regelmäßig, wo das Team steht und ob deine Art zu führen dazu passt – und nicht zu deiner eigenen Bequemlichkeit.

Hab keine Angst vor der Konfliktphase. Reibung über Arbeitsweisen und Einfluss ist ein normaler Entwicklungsschritt, kein Scheitern. Deine Aufgabe ist nicht, die Konflikte zu ersticken, sondern sie handhabbar zu machen: Hol sie an die Oberfläche, halte sie sachlich und führe sie zu gemeinsamen Spielregeln. Teams, die nie richtig stürmen dürfen, werden oft höflich, aber mittelmäßig.

Rechne mit Neustarts. Jedes Mal, wenn sich die Zusammensetzung oder der Auftrag des Teams ändert, beginnt ein Teil der Reise von vorn. Plane das ein: Ein kurzer Neustart mit Rollen und Erwartungen, wenn eine Schlüsselperson ausgetauscht wird, ist billiger als Monate stiller Reibung.

So trainierst du das

Das Schwierige ist nicht, die Namen der Phasen zu kennen, sondern im Moment richtig zu handeln: einem Teammeeting mitten in der Konfliktphase zu begegnen, ohne auszuweichen oder das Ruder komplett zu übernehmen. Solche Situationen lassen sich üben. Im Project-simulator begegnest du Team- und Gruppensituationen, in denen das richtige Vorgehen davon abhängt, wo die Gruppe steht – und du bekommst Feedback dazu, wie du sie gemeistert hast. Teste eine Woche lang kostenlos.