Les phases de Tuckman : forming, storming, norming, performing

Publié le 2026-07-02 · La recherche derrière Project-simulator

Une nouvelle équipe projet est polie et sur la réserve les premières semaines. Puis les frictions apparaissent : débats sur les méthodes de travail, marquage de territoire, agacement. Beaucoup de chefs de projet y voient le signe que quelque chose a mal tourné. C'est le plus souvent l'inverse : le signe que l'équipe évolue exactement comme les équipes le font d'habitude.

En 1965, le psychologue Bruce Tuckman a passé en revue un grand nombre d'études sur le développement des groupes dans le temps et en a résumé le schéma dans un modèle devenu l'un des plus connus de la recherche sur les équipes : forming, storming, norming et performing. Plus de soixante ans après, c'est toujours la carte la plus utilisée pour comprendre où en est une équipe – et donc ce dont elle a besoin de la part de son leader en ce moment.

Que dit la recherche ?

La synthèse de Tuckman a montré que les groupes tendent à traverser quatre phases de développement. Dans le forming, la phase de constitution, les membres sont polis et hésitants ; chacun cherche son rôle et teste les règles du jeu. Dans le storming, la phase de confrontation, les tensions éclatent : désaccords sur les objectifs, les méthodes de travail et l'influence. Dans le norming, la phase de normalisation, le groupe se donne des règles communes et une identité propre. Ce n'est que dans le performing, la phase de performance, que le groupe peut consacrer toute son énergie à la tâche plutôt qu'à sa dynamique interne.

Tuckman a ensuite complété le modèle – en 1977, avec Mary Ann Jensen – par une cinquième phase : l'adjourning, la phase de dissolution, où le groupe se sépare. Tout chef de projet la reconnaîtra, puisque les projets, par définition, ont une fin.

Deux choses sont importantes à savoir. D'abord, le modèle est une simplification : les équipes réelles font des allers-retours, et un changement comme l'arrivée d'un nouveau membre ou une nouvelle mission peut renvoyer une équipe mûre vers des phases antérieures. Ensuite, l'ordre des phases n'est pas une garantie mais une tendance ; certaines équipes restent bloquées dans la phase de confrontation ou la contournent sans rien résoudre. La valeur du modèle est d'aider le leader à poser le bon diagnostic : chaque phase exige un leadership différent.

Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?

Adaptez votre leadership à la phase. Une équipe en phase de constitution a besoin de structure et de clarté : rôles, objectifs, modes de travail. Le même pilotage serré, en phase de performance, est perçu comme de la défiance. Demandez-vous régulièrement où en est l'équipe et si votre façon de diriger y correspond – plutôt qu'à votre propre confort.

N'ayez pas peur de la phase de confrontation. Les frictions sur les méthodes de travail et l'influence sont une étape normale du développement, pas un échec. Votre rôle n'est pas d'étouffer les conflits mais de les rendre gérables : faites-les remonter à la surface, gardez-les factuels et orientez-les vers des règles communes. Les équipes qui n'ont jamais le droit de vraiment se confronter deviennent souvent polies mais médiocres.

Attendez-vous à des redémarrages. Chaque fois que la composition ou la mission de l'équipe change, une partie du parcours recommence. Prévoyez-le : un bref redémarrage sur les rôles et les attentes quand une personne clé est remplacée coûte moins cher que des mois de frictions silencieuses.

Comment s'entraîner

Le plus difficile n'est pas de connaître le nom des phases, mais d'agir juste sur le moment : affronter une réunion d'équipe en pleine phase de confrontation sans esquiver ni prendre toute la place. Ces situations peuvent s'entraîner. Dans Project-simulator, vous êtes confronté à des situations d'équipe et de groupe où la bonne réaction dépend de la phase où se trouve le groupe, et vous recevez un retour sur la façon dont vous les avez gérées. Essayez gratuitement pendant une semaine.