Las fases de Tuckman: forming, storming, norming, performing

Publicado 2026-07-02 · La investigación detrás de Project-simulator

Un equipo de proyecto recién formado se muestra educado y cauteloso las primeras semanas. Luego empiezan los roces: discusiones sobre formas de trabajar, marcaje de territorio, irritación. Muchos jefes de proyecto lo interpretan como señal de que algo ha ido mal. Casi siempre es lo contrario: una señal de que el equipo está evolucionando exactamente como suelen hacerlo los equipos.

En 1965, el psicólogo Bruce Tuckman revisó un gran número de estudios sobre cómo se desarrollan los grupos a lo largo del tiempo y resumió el patrón en un modelo que se ha convertido en uno de los más conocidos de la investigación sobre equipos: forming, storming, norming y performing. Más de sesenta años después sigue siendo el mapa más utilizado para entender en qué punto está un equipo y, por tanto, qué necesita de su líder en este momento.

¿Qué dice la investigación?

La revisión de Tuckman mostró que los grupos tienden a atravesar cuatro fases de desarrollo. En el forming, la fase de formación, los miembros son educados e inseguros; cada uno busca su rol y tantea las reglas del juego. En el storming, la fase de conflicto, las tensiones afloran: desacuerdos sobre objetivos, formas de trabajar e influencia. En el norming, la fase de normalización, el grupo encuentra reglas comunes y una identidad propia. Solo en el performing, la fase de rendimiento, puede el grupo dedicar toda su energía a la tarea en lugar de a su dinámica interna.

Tuckman completó más tarde el modelo, en 1977 junto con Mary Ann Jensen, con una quinta fase: el adjourning, la fase de disolución, en la que el grupo se deshace. Cualquier jefe de proyecto la reconocerá, porque los proyectos, por definición, terminan.

Conviene saber dos cosas. Primero, el modelo es una simplificación: los equipos reales van y vienen entre fases, y un cambio como un nuevo miembro o un nuevo encargo puede devolver a un equipo maduro a fases anteriores. Segundo, el orden de las fases no es una garantía sino una tendencia; algunos equipos se quedan atascados en la fase de conflicto o la esquivan sin resolver nada. El valor del modelo está en que ayuda al líder a hacer el diagnóstico correcto: cada fase exige un liderazgo distinto.

¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?

Adapta tu liderazgo a la fase. Un equipo en la fase de formación necesita estructura y claridad: roles, objetivos, formas de trabajo. Ese mismo control detallado, en la fase de rendimiento, se percibe como desconfianza. Pregúntate con regularidad en qué punto está el equipo y si tu forma de liderar encaja con eso, y no con tu propia comodidad.

No temas la fase de conflicto. Los roces sobre formas de trabajar e influencia son un paso normal del desarrollo, no un fracaso. Tu tarea no es sofocar los conflictos, sino hacerlos manejables: sácalos a la superficie, mantenlos en el terreno de los hechos y condúcelos hacia reglas comunes. Los equipos a los que nunca se les permite atravesar de verdad el conflicto suelen acabar siendo educados pero mediocres.

Cuenta con los reinicios. Cada vez que cambia la composición o el encargo del equipo, parte del camino vuelve a empezar. Planifícalo: un breve reinicio para repasar roles y expectativas cuando se sustituye a una persona clave es más barato que meses de fricción silenciosa.

Así puedes entrenarlo

Lo difícil no es saberse los nombres de las fases, sino actuar bien en el momento: afrontar una reunión de equipo en plena fase de conflicto sin esconderse ni acaparar el control. Ese tipo de situaciones se pueden entrenar. En Project-simulator te enfrentas a situaciones de equipo y de grupo en las que la acción correcta depende de la fase en la que está el grupo, y recibes feedback sobre cómo las gestionaste. Pruébalo gratis durante una semana.