Les quatre niveaux de Kirkpatrick : votre formation mesure-t-elle la bonne chose ?
La formation a obtenu 4,6 sur 5 dans l'évaluation. Tout le monde était content, la pause café était bonne, l'intervenant était drôle. Trois mois plus tard, chacun travaille exactement comme avant. La formation a-t-elle été un succès ? La plupart des organisations ne mesurent jamais assez en profondeur pour pouvoir répondre.
L'Américain Donald Kirkpatrick a formulé dès les années 1950 – et synthétisé en 1994 dans le livre Evaluating Training Programs – ce qui est devenu le modèle de référence pour évaluer la formation : les quatre niveaux. Le modèle est simple à comprendre et d'une lucidité inconfortable à l'usage.
Que dit la recherche ?
Le modèle de Kirkpatrick pose que la formation doit être évaluée sur quatre niveaux, chacun plus profond que le précédent. Le niveau un est la réaction : les participants ont-ils apprécié la formation ? Le niveau deux est l'apprentissage : en savent-ils réellement plus après – connaissances, compétences, attitudes ? Le niveau trois est le comportement : font-ils quelque chose différemment dans leur travail ? Et le niveau quatre concerne les résultats : voit-on un effet dans l'activité – moins d'incidents, de meilleures livraisons, des clients plus satisfaits ?
Ce qui fait mouche dans ce modèle, c'est que les niveaux ne s'enchaînent pas automatiquement. Des participants peuvent adorer une formation sans rien apprendre. Ils peuvent réussir un test de connaissances sans jamais changer leur comportement au travail – souvent parce que le quotidien, le chef ou la pression du temps ne leur en laissent pas la possibilité. La critique la plus fréquente adressée au secteur de la formation est justement qu'il mesure le niveau un, peut-être le deux, puis espère pour le reste. La raison est prosaïque : les réactions se mesurent à peu de frais avec un questionnaire dans la dernière minute du cours, alors que le changement de comportement exige qu'on assure un suivi des semaines ou des mois plus tard, sur le terrain.
Pour l'entraînement aux compétences – comme mener des conversations difficiles – c'est le niveau trois qui est décisif : la personne fait-elle quelque chose différemment la prochaine fois que la situation s'envenime pour de vrai ? On parle souvent de transfert, c'est-à-dire le passage de l'environnement d'entraînement à la réalité, et c'est là que la plupart des actions de formation échouent.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous en tant que chef de projet ?
Quand vous commandez ou choisissez une formation pour vous ou votre équipe : demandez comment l'effet sera mesuré au-delà de l'enquête de satisfaction. Que devront savoir faire les participants après, qu'ils ne savent pas faire aujourd'hui, et comment le verrez-vous dans les projets ? Si le prestataire ne sait pas répondre, c'est un signal d'alerte.
Appliquez aussi le modèle à votre propre développement. Après une formation ou un livre, notez un comportement concret que vous comptez changer – « à la prochaine réunion du comité de pilotage, je soulève le risque avant que quelqu'un ne pose la question » – et faites le point avec vous-même au bout d'un mois. Cela vous fait passer du niveau deux au niveau trois. Sans cette étape, le risque est grand que la formation reste une parenthèse agréable – vous étiez d'accord avec tout, vous vous en êtes souvenu une semaine, puis vous avez fait comme d'habitude.
Et si vous évaluez le développement des compétences au sein de vos projets : ne comptez pas les heures de formation. Comptez les comportements modifiés et, quand c'est possible, les effets sur les livraisons. C'est plus exigeant, mais c'est la seule chose qui compte – et cela impose de mieux choisir les actions dès le départ.
Comment vous entraîner
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