Los cuatro niveles de Kirkpatrick: ¿mide tu formación lo correcto?
El curso obtuvo un 4,6 sobre 5 en la evaluación. Todos quedaron satisfechos, el café estaba bueno, el ponente era divertido. Tres meses después, todos trabajan exactamente igual que antes. ¿Fue un éxito la formación? La mayoría de las organizaciones nunca miden con la profundidad suficiente para poder responder.
El estadounidense Donald Kirkpatrick formuló ya en los años cincuenta —y resumió en 1994 en el libro Evaluating Training Programs— lo que se ha convertido en el modelo estándar para evaluar la formación: los cuatro niveles. El modelo es fácil de entender e incómodamente revelador al usarlo.
¿Qué dice la investigación?
El modelo de Kirkpatrick sostiene que la formación debe evaluarse en cuatro niveles, cada uno más profundo que el anterior. El nivel uno es la reacción: ¿les gustó la formación a los participantes? El nivel dos es el aprendizaje: ¿saben realmente más después —conocimientos, habilidades, actitudes—? El nivel tres es el comportamiento: ¿hacen algo distinto en su trabajo? Y el nivel cuatro son los resultados: ¿se aprecia algún efecto en el negocio —menos incidentes, mejores entregas, clientes más satisfechos—?
El aguijón del modelo está en que los niveles no se siguen automáticamente unos de otros. Los participantes pueden encantarse con un curso sin aprender nada. Pueden aprobar un test de conocimientos sin cambiar nunca su comportamiento en el trabajo, a menudo porque el día a día, el jefe o la presión de tiempo no dejan margen. La crítica más habitual al sector de la formación es precisamente que mide el nivel uno, quizá el dos, y luego confía en que el resto llegue solo. La razón es prosaica: las reacciones son baratas de medir con una encuesta en el último minuto del curso, mientras que el cambio de comportamiento exige que alguien haga seguimiento semanas o meses después, allí donde se trabaja.
Para el entrenamiento de habilidades —como dirigir conversaciones difíciles— el nivel decisivo es el tres: ¿hace la persona algo distinto la próxima vez que la situación se tensa de verdad? Esto suele llamarse transferencia, es decir, el traslado del entorno de entrenamiento a la realidad, y es ahí donde fracasan la mayoría de las iniciativas de formación.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Cuando encargues o elijas formación para ti o para tu equipo: pregunta cómo se medirá el efecto más allá de la encuesta de satisfacción. ¿Qué deberán saber hacer los participantes después que no sepan hacer ahora, y cómo lo notaréis en los proyectos? Si el proveedor no sabe responder, es una señal de alarma.
Aplica el modelo también a tu propio desarrollo. Después de un curso o un libro, anota un comportamiento concreto que pienses cambiar —"en la próxima reunión del comité de dirección plantearé el riesgo antes de que alguien pregunte"— y haz un seguimiento contigo mismo al cabo de un mes. Eso te lleva del nivel dos al nivel tres. Sin ese paso, el riesgo es grande de que el curso se quede en un paréntesis agradable: estuviste de acuerdo con todo, lo recordaste una semana y luego seguiste como siempre.
Y si evalúas el desarrollo de competencias de los propios proyectos: no cuentes horas de curso. Cuenta comportamientos cambiados y, cuando sea posible, efectos en las entregas. Es más exigente, pero es lo único que cuenta, y obliga a elegir mejor las iniciativas desde el principio.
Así lo entrenas
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