La pratique délibérée : la recette d'Ericsson pour l'expertise

Publié le 2026-07-02 · La recherche derrière Project-simulator

Vingt ans d'expérience comme chef de projet : est-ce une garantie de compétence ? Non. La recherche sur l'expertise révèle quelque chose d'inconfortable : au-delà d'un certain niveau, l'expérience brute ne nous rend plus meilleurs. Beaucoup atteignent un plateau très tôt et y restent pendant des décennies, tout occupés à faire la même chose que d'habitude.

Le psychologue Anders Ericsson, professeur d'origine suédoise installé en Floride, a consacré sa carrière à étudier comment les experts deviennent experts – musiciens, joueurs d'échecs, sportifs, médecins. Dans le livre Peak, paru en 2016 et écrit avec le journaliste Robert Pool, il a résumé la réponse : ce n'est pas la quantité de pratique qui compte, mais sa nature.

Que dit la recherche ?

Ericsson distingue la pratique naïve – refaire la même chose en espérant progresser – de la pratique délibérée (purposeful practice). La pratique délibérée présente quatre caractéristiques : un objectif bien défini juste au-delà de votre capacité actuelle, une concentration totale sur la tâche, un retour immédiat sur le résultat, et la répétition en ajustant à partir de ce retour. La conduite automobile est l'exemple classique de pratique naïve : la plupart des gens ne deviennent pas de meilleurs conducteurs après vingt ans de trajets quotidiens, car aucune des quatre caractéristiques n'est présente. Le même mécanisme s'applique aux réunions, aux négociations et aux entretiens individuels : nous en faisons en quantité, mais sans objectif ni feedback, rien ne s'affûte.

Un concept clé : la pratique doit se situer juste au-delà de la zone de confort. Trop facile – aucun progrès. Trop difficile – rien que de la frustration. Le développement se produit dans la bande étroite où l'on échoue parfois, mais en comprenant pourquoi. Cela explique aussi pourquoi les experts doivent continuer à s'entraîner délibérément : celui qui se contente de "faire son travail" glisse de nouveau dans sa zone de confort.

Ericsson insistait aussi sur le rôle du feedback. Sans information rapide et précise sur ce qui a bien ou mal fonctionné, le cerveau ne peut pas s'ajuster. C'est pourquoi les coachs, les enseignants et les indicateurs clairs sont des éléments récurrents de tous les environnements qui produisent une véritable expertise.

Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?

Examinez votre propre "pratique". Menez-vous votre cinquantième projet exactement comme votre dixième ? Choisissez alors une compétence délimitée à la fois – par exemple gérer les objections en comité de pilotage, ou annoncer des nouvelles difficiles sans les enrober – et fixez un objectif concret pour la prochaine occasion. Une compétence délimitée à la fois, avec une intention claire.

Procurez-vous du feedback là où il n'en existe pas naturellement. Les conversations difficiles du quotidien donnent rarement une réponse honnête – l'interlocuteur ne dit pas "là, vous m'avez perdu". Demandez à un collègue d'assister et d'observer un point précis, réécoutez la conversation pour vous-même ensuite, ou utilisez un environnement d'entraînement où le feedback est intégré.

Et dosez la difficulté consciemment : attaquez-vous à des situations un peu trop difficiles, dans des contextes où l'échec ne coûte pas cher. Attendre que la réalité serve des défis juste assez difficiles au bon rythme, c'est laisser son développement au hasard. Les vrais projets sont d'ailleurs un terrain d'entraînement coûteux : un comité de pilotage raté coûte une confiance qui prend des mois à reconstruire.

Comment vous entraîner

Les quatre critères d'Ericsson sont, en pratique, le plan de construction de Project-simulator : chaque scénario a un objectif défini, la difficulté s'adapte pour que l'exercice suivant se situe à la limite de vos capacités, et vous recevez un feedback immédiat ancré dans vos propres répliques – puis vous pouvez recommencer. Essayez gratuitement pendant une semaine sur project-simulator.com.