Práctica deliberada: la receta de Ericsson para la pericia
Veinte años de experiencia como jefe de proyecto: ¿garantizan la pericia? No. La investigación sobre la expertise revela algo incómodo: a partir de cierto nivel, la mera experiencia no nos hace mejores. Muchos se estancan pronto y permanecen ahí durante décadas, totalmente ocupados en hacer lo mismo de siempre.
El psicólogo Anders Ericsson, profesor en Florida nacido en Suecia, dedicó su carrera a estudiar cómo los expertos llegan a serlo: músicos, ajedrecistas, deportistas, médicos. En el libro Peak, de 2016, escrito con el periodista Robert Pool, resumió la respuesta: lo decisivo no es la cantidad de práctica, sino el tipo.
¿Qué dice la investigación?
Ericsson distingue entre la práctica ingenua —repetir lo mismo esperando mejorar— y la práctica deliberada (purposeful practice). La práctica deliberada tiene cuatro rasgos: una meta bien definida justo por encima de la capacidad actual, concentración plena en la tarea, retroalimentación inmediata sobre el resultado y repetición ajustando según esa retroalimentación. Conducir es el ejemplo clásico de práctica ingenua: la mayoría no se convierte en mejor conductor tras veinte años yendo al trabajo en coche, porque no está presente ninguno de los cuatro rasgos. El mismo mecanismo se aplica a reuniones, negociaciones y conversaciones con colaboradores: las hacemos en cantidad, pero sin metas ni retroalimentación nada se afila.
Un concepto clave es que la práctica debe situarse justo fuera de la zona de confort. Demasiado fácil: no hay desarrollo. Demasiado difícil: solo frustración. El desarrollo ocurre en la franja estrecha donde a veces fallas pero puedes entender por qué. Eso explica también por qué los expertos necesitan seguir entrenando de forma intencionada: quien simplemente "sigue trabajando" vuelve a deslizarse hacia la zona de confort.
Ericsson subrayó además el papel de la retroalimentación. Sin información rápida y específica sobre qué salió bien y qué salió mal, el cerebro no puede ajustar. Por eso los entrenadores, los profesores y las métricas claras son elementos recurrentes en todos los entornos que producen verdadera pericia.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Examina tu propia "práctica". ¿Diriges tu quincuagésimo proyecto igual que el décimo? Entonces elige una habilidad acotada cada vez —por ejemplo, manejar objeciones en el comité de dirección o dar malas noticias sin envolverlas en algodones— y fija una meta concreta para la próxima ocasión. Una habilidad acotada cada vez, con intención clara.
Consigue retroalimentación donde no la hay de forma natural. Las conversaciones difíciles del día a día rara vez dan una respuesta honesta: la otra parte no dice "ahí me perdiste". Pide a un colega que asista y observe una sola cosa, repasa la conversación por tu cuenta después, o utiliza un entorno de entrenamiento donde la retroalimentación esté integrada.
Y dosifica la dificultad de forma consciente: aborda situaciones un poco demasiado difíciles, en contextos donde fallar sale barato. Esperar a que la realidad te sirva retos de dificultad justa y a un ritmo justo es dejar tu desarrollo al azar. Además, los proyectos reales son un campo de entrenamiento caro: una reunión fallida del comité de dirección cuesta una confianza que tarda meses en reconstruirse.
Así puedes entrenarlo
Los cuatro criterios de Ericsson son, en la práctica, el plano de Project-simulator: cada escenario tiene una meta definida, la dificultad se adapta para que el siguiente ejercicio quede al límite de tu capacidad, y recibes retroalimentación inmediata anclada en tus propias intervenciones, para luego volver a intentarlo. Pruébalo gratis durante una semana en project-simulator.com.
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