Het onderzoek achter Project-simulator

43 artikelen over de wetenschap waarop de training en feedback zijn gebouwd.

Elke oefening en elke beoordeling in Project-simulator steunt op gepubliceerd onderzoek — over leren, gesprekken, teams en projecten. Hier leggen we de bronnen uit, één voor één, in duidelijke taal.

Batenrealisatie: van oplevering naar echte waardeHet onderzoek van Ward en Daniel laat zien waarom baten niet vanzelf komen bij oplevering. Zo zorg je dat jouw project daarna echte waarde oplevert.
Beer Game: wanneer vertraagde feedback beslissingen laat ontsporenStermans Beer Game toont hoe vertraagde feedback slimme mensen laat overreageren en schommelingen veroorzaakt. Zo leer je gevolgen op tijd te zien.
Cognitieve belasting: zo beïnvloedt die je lerenJe werkgeheugen is beperkt. Het onderzoek van John Sweller naar cognitieve belasting laat zien waarom eenvoud bepaalt hoeveel je werkelijk leert.
Cruciale gesprekken: zo red je de dialoog als het erom spantCrucial Conversations laat zien dat dialoog alleen druk overleeft als iedereen zich veilig voelt. Leer eerst veiligheid herstellen, dan pas je punt maken.
De Culture Map: waarom je feedback verschillend landtThe Culture Map van Erin Meyer toont hoe culturen verschillen in feedback, besluiten en leiderschap. Zo voorkom je botsingen in internationale projecten.
De fasen van Tuckman: forming, storming, norming, performingWaarom wringt het in nieuwe teams? Tuckman toont aan dat groepen in fasen rijpen – en het juiste leiderschap hangt af van waar het team nu staat.
De FIRO-theorie: erbij horen, controle en openheid in teamsDe FIRO-theorie van Will Schutz verklaart waarom teams worstelen met erbij horen en rollen voordat ze presteren. Zo gebruik je de theorie als projectmanager.
De ijzeren driehoek is niet genoeg – het onderzoek van AtkinsonTijd, kosten en kwaliteit volstaan niet als maat voor projectsucces. Ontdek wat Atkinsons klassieke studie betekent voor hoe je rapporteert en prioriteert.
De kracht van feedback: drie vragen die leren aandrijvenHattie en Timperley toonden aan dat feedback leren aandrijft als die drie vragen beantwoordt: waar ga ik heen, hoe doe ik het en wat is de volgende stap.
De leercyclus van Kolb: zo leren projectmanagers van ervaringWaarom is ervaring alleen niet genoeg om een betere projectmanager te worden? De leercyclus van Kolb laat zien hoe reflectie ervaring omzet in kennis.
De matrix van Mendelow: stakeholders slim prioriterenMacht en belang bepalen hoe je elke stakeholder benadert. Zo werkt de matrix van Mendelow — en zo gebruik je hem in je projectcommunicatie.
De wet van Brooks: waarom extra mensen late projecten vertragenDe wet van Brooks: extra mensen kunnen een vertraagd project nog later maken. Waarom inwerken en communicatie de winst opeten – en wat je beter kunt doen.
De wetenschap van vergaderen – beter leiden volgens RogelbergOnderzoeker Steven Rogelberg laat zien wat waardevolle vergaderingen onderscheidt van tijdvreters. Praktische, onderzoeksgestoelde tips voor je projectmeetings.
Debriefs verhogen prestaties met 20–25% – de meta-analyseEen meta-analyse van Tannenbaum en Cerasoli toont dat gestructureerde debriefs prestaties met zo'n 20–25 procent verbeteren. Zo pas je het toe in projecten.
Deliberate practice: bewust oefenen maakt je een expertErvaring maakt je niet vanzelf een expert. Onderzoek naar deliberate practice laat zien wat vaardigheid echt opbouwt – en hoe je goed traint.
Doelgericht oefenen: Ericssons recept voor expertiseErvaring maakt je niet vanzelf beter. Anders Ericssons onderzoek naar doelgericht oefenen laat zien wat werkelijk vakmanschap opbouwt in projecten.
Double-loop leren: wanneer goede professionals stoppen met lerenChris Argyris liet zien waarom juist topprofessionals moeilijk van fouten leren. Zo doorbreek je het defensieve patroon en leer je echt als projectmanager.
Elk lastig gesprek bestaat eigenlijk uit drie gesprekken – zo leid je zeVolgens Stone, Patton en Heen bevat elk lastig gesprek er drie: de feiten, de gevoelens en de identiteit. Zo gebruik je dat inzicht in je projectgesprekken.
Emotionele intelligentie in projecten – het idee van GolemanDaniel Goleman maakte emotionele intelligentie in 1995 wereldberoemd. Wat het begrip echt betekent – en hoe je het gebruikt in lastige projectgesprekken.
Excellent onderhandelen: onderhandel over belangen, niet over positiesFisher en Ury leerden de wereld onderhandelen over belangen in plaats van posities. Zo pas je de methode toe als tijd, geld en scope onder druk staan.
Feedback die werkt: concreet, beschrijvend, directVage feedback verandert geen gedrag. Onderzoek naar actionable feedback laat zien wat nodig is: concreet, beschrijvend en gekoppeld aan wat er gebeurde.
Feedback ontvangen is een vaardigheid – Stone & HeenStone en Heen laten zien waarom feedback ons triggert – waarheid, relatie of identiteit – en hoe je leert kritiek te ontvangen en te groeien als projectmanager.
Flipping the classroom – waarom theorie vóór de oefening moet komenBergmann en Sams draaiden het klaslokaal om: theorie vooraf, oefenen in de les. Lees wat onderzoek zegt en hoe je als projectmanager net zo kunt trainen.
Geweldloze communicatie: vier stappen voor moeilijke gesprekkenWaarneming, gevoel, behoefte, verzoek – de vier stappen van Marshall Rosenberg helpen je lastige onderwerpen aan te snijden zonder dat het gesprek ontspoort.
Groeimindset: je vaardigheden zijn te trainenCarol Dwecks onderzoek toont dat je kijk op vaardigheden bepaalt hoe je met tegenslag en kritiek omgaat. Zo bouw je als projectmanager een groeimindset op.
Het 90 %-syndroom: waarom projecten vlak voor de finish vastlopenAbdel-Hamid en Madnick lieten zien waarom projecten op 90 % blijven hangen: verborgen herstelwerk duikt laat op en tijdsdruk zorgt voor nieuwe fouten.
Het GROW-model: coach je team zoals WhitmoreHet GROW-model geeft coachingsgesprekken structuur: doel, realiteit, opties en wil. Leer stap voor stap de methode die John Whitmore bekend maakte.
Het model van Wheelan: zo ontwikkelen teams zich in vier fasenOnderzoek van Susan Wheelan laat zien dat teams in fasen rijpen — en dat leiderschap per fase moet meebewegen. Zo gebruik je het model in je projectteams.
Het stakeholdermodel – Freemans theorie voor projectenFreemans stakeholdermodel uit 1984 is de basis van elke stakeholderanalyse. Leer de theorie en breng in kaart wie het lot van je project kan bepalen.
Hofstedes cultuurdimensies en Zweeds leiderschapGeert Hofstede mat hoe nationale culturen verschillen in machtsafstand en individualisme. Dat verklaart de Zweedse stijl van projectleiderschap.
Kahneman: snel en langzaam denken in projectenHet onderzoek van Daniel Kahneman laat zien hoe intuïtie ons onder druk misleidt. Leer je automatische piloot herkennen – en wanneer je moet vertragen.
Kirkpatricks vier niveaus: meet jouw training wel het juiste?Tevreden cursisten betekenen niet dat iemand iets heeft geleerd. Kirkpatricks vier niveaus laten projectmanagers zien hoe je training echt evalueert.
Lencioni's vijf frustraties – vertrouwen maakt of breekt het teamHet model van Patrick Lencioni laat zien hoe gebrek aan vertrouwen in vijf stappen tot slechte resultaten leidt. Zo herken en doorbreek je het patroon in je team.
Nederig vragen: vragen in plaats van vertellen (Schein)Edgar Schein noemt het humble inquiry: echte vragen stellen in plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen. Dat bouwt vertrouwen – en betere besluiten.
Positieve bekrachtiging: zo haal je het beste uit je teamPositieve bekrachtiging verslaat zeuren en controle. Het onderzoek van Aubrey Daniels laat zien hoe je het juiste gedrag benoemt en duurzaam versterkt.
Projectgovernance volgens Müller: sponsor en stuurgroepWie beslist er echt in een project? Müllers onderzoek verheldert de rollen: actieve sponsor, besluitende stuurgroep en een projectleider die voorlegt.
Psychologische veiligheid: het onderzoek van Edmondson uitgelegdTeams waar niemand fouten durft te benoemen, leren niets. Amy Edmondsons onderzoek naar psychologische veiligheid legt uit waarom – en wat jij kunt doen.
Risicomanagement in projecten – Hillsons actieve risicocyclusRisico is onzekerheid die ertoe doet, zegt David Hillson. Leer de risicocyclus — identificeren, beoordelen, beslissen en opvolgen — en vermijd de dode lijst.
Simulatiegebaseerde projectleiderstraining volgens ShtubKun je projectmanagement trainen zoals piloten in een vluchtsimulator? Het onderzoek van Avner Shtub laat zien hoe simulatietraining echte competentie opbouwt.
Simulatietraining die werkt – het onderzoek erachterSimulatie op zich maakt je niet beter – het leren ontstaat in de gestructureerde debriefing erna. Dit zegt het onderzoek over simulatietraining.
SMART-doelen: zo schreef Doran het origineel in 1981SMART-doelen komen uit een kort artikel van George Doran uit 1981. Ontdek waar de letters echt voor stonden – en hoe je projectdoelen schrijft die standhouden.
Wanneer feedback meer kwaad dan goed doet – Kluger & DeNisiKluger en DeNisi vonden dat feedback in ruim een derde van de gevallen de prestatie verslechtert. Beslissend is of die op de taak wijst of op de persoon.
Werkt agile? De studie van ruim duizend projectenSerrador en Pinto analyseerden ruim duizend projecten: agile werken hing samen met meer succes. Maar de context is bepalend. Lees wat het betekent.