SMARTe Ziele: So schrieb Doran 1981 das Original

Veröffentlicht 2026-07-02 · Die Forschung hinter Project-simulator

„Wir müssen besser kommunizieren.“ „Das Projekt soll die Kundenzufriedenheit steigern.“ Solche Ziele klingen im Lenkungsausschuss gut, aber sechs Monate später kann niemand sagen, ob sie erreicht wurden. Das Problem ist nicht der Ehrgeiz – es ist die Formulierung.

1981 veröffentlichte der Berater George T. Doran in der Zeitschrift Management Review einen kurzen Artikel mit dem plakativen Titel "There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives". Dort wurde das Akronym SMART geboren, das heute in Projektmanagement-Trainings auf der ganzen Welt verwendet wird – oft ohne dass jemand weiß, woher es stammt oder wofür die Buchstaben ursprünglich standen.

Was sagt die Forschung?

Dorans Grundthese war einfach: Ziele werden erst dann nützlich, wenn sie konkret genug sind, um Handeln zu lenken und überprüfbar zu sein. Vage Absichten – „besser werden“, „die Qualität steigern“ – geben weder Richtung noch die Möglichkeit zu wissen, wann man fertig ist. Im Originalartikel stand SMART für Specific (spezifisch: einen klar abgegrenzten Verbesserungsbereich benennen), Measurable (messbar: einen Indikator für den Fortschritt angeben), Assignable (zuweisbar: sagen, wer es tun soll), Realistic (realistisch: mit den verfügbaren Ressourcen erreichbar) und Time-related (terminiert: sagen, wann das Ergebnis vorliegen soll).

Zwei Details werden oft vergessen. Erstens: Das A stand ursprünglich für assignable – jemand besitzt das Ziel –, nicht für „akzeptiert“ oder „attraktiv“, wie spätere Varianten behaupten. Ein Ziel ohne Eigentümer ist ein Wunsch. Zweitens war Doran pragmatisch: Er schrieb ausdrücklich, dass nicht jedes Ziel in jeder Situation alle fünf Kriterien erfüllen muss. SMART ist eine Checkliste, die das Denken schärft, keine bürokratische Zwangsjacke.

Doran legte keine statistische Studie vor – der Artikel beruht auf seiner Erfahrung in der Unternehmensplanung. Doch die Idee hat sich gehalten, weil sie etwas erfasst, worauf auch die spätere Zielforschung hinweist: Klare, konkrete Ziele lenken Verhalten besser als vage.

Was bedeutet das für Sie als Projektleiter?

Prüfen Sie Ihre Projektziele anhand der fünf Fragen: Was genau soll sich ändern? Woran merken wir es? Wer besitzt das Ziel? Ist es mit dem vorhandenen Budget und den vorhandenen Leuten realistisch? Bis wann soll es fertig sein? Auf ein Ziel, das alle fünf besteht, lässt sich hinsteuern. Ein Ziel, das an dreien scheitert, wird von Auftraggeber, Team und Lenkungsausschuss unterschiedlich interpretiert – und das merken Sie erst, wenn es teuer wird.

Nutzen Sie SMART auch bei den kleinen Alltagsentscheidungen, nicht nur im Projektauftrag. Wenn ein Stakeholder sagt „das muss besser werden“, ist es Ihre Aufgabe zu übersetzen: „Was würde ‚besser‘ konkret bedeuten, und bis wann müssen Sie es sehen?“ Diese Übersetzung ist eine der wertvollsten Fähigkeiten eines Projektleiters.

Und denken Sie an assignable: Wenn Sie in einem Meeting Ziele formulieren, beenden Sie es nie, ohne dass neben jedem Ziel ein Name steht. Das ist im Moment unbequem – und im Nachhinein unbezahlbar.

So trainieren Sie das

Scharfe Ziele zu formulieren klingt auf dem Papier einfach, ist aber schwer im lebendigen Gespräch – wenn ein Auftraggeber ungeduldig ist oder ein Teammeeting ausufert. Deshalb lässt Project-simulator Sie genau solche Gespräche mit KI-Gegenübern üben und gibt Ihnen anschließend Feedback dazu, wie konkret, messbar und terminiert Ihre Formulierungen tatsächlich waren – auf Basis Ihrer eigenen Worte. Sie können es eine Woche lang kostenlos ausprobieren auf project-simulator.com.