Objetivos SMART: así escribió Doran el original en 1981
«Tenemos que comunicarnos mejor.» «El proyecto aumentará la satisfacción del cliente.» Objetivos como estos suenan bien en un comité de dirección, pero seis meses después nadie puede decir si se cumplieron. El problema no es la ambición, sino la formulación.
En 1981, el consultor George T. Doran publicó un breve artículo en la revista Management Review con el llamativo título "There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives". Allí nació el acrónimo SMART, que hoy se usa en formaciones de dirección de proyectos de todo el mundo, a menudo sin que nadie sepa de dónde viene ni qué significaban originalmente las letras.
¿Qué dice la investigación?
La tesis de Doran era sencilla: los objetivos solo resultan útiles cuando son lo bastante concretos como para guiar la acción y poder hacerles seguimiento. Las intenciones vagas —«mejorar», «aumentar la calidad»— no dan dirección ni permiten saber cuándo se ha terminado. En el artículo original, SMART significaba Specific (específico: señalar un área concreta de mejora), Measurable (medible: indicar un indicador de progreso), Assignable (asignable: decir quién lo hará), Realistic (realista: alcanzable con los recursos disponibles) y Time-related (con plazo: decir cuándo debe estar el resultado).
Dos detalles suelen olvidarse. Primero: la A significaba originalmente assignable —alguien es dueño del objetivo—, no «aceptado» o «atractivo», como dicen variantes posteriores. Un objetivo sin dueño es un deseo. Segundo, Doran era pragmático: escribió expresamente que no todos los objetivos necesitan cumplir los cinco criterios en todas las situaciones. SMART es una lista de comprobación que afila el pensamiento, no una camisa de fuerza burocrática.
Doran no presentó ningún estudio estadístico: el artículo se basa en su experiencia en planificación empresarial. Pero la idea ha perdurado porque capta algo que la investigación posterior sobre objetivos también ha señalado: los objetivos claros y concretos guían la conducta mejor que los vagos.
¿Qué significa esto para ti como director de proyectos?
Pon a prueba tus objetivos de proyecto con las cinco preguntas: ¿Qué debe cambiar exactamente? ¿Cómo lo notaremos? ¿Quién es su dueño? ¿Es razonable con el presupuesto y las personas que tenemos? ¿Para cuándo debe estar listo? Hacia un objetivo que supera las cinco se puede dirigir. Un objetivo que falla en tres será interpretado de forma distinta por el cliente, el equipo y el comité de dirección, y lo descubriréis cuando ya salga caro.
Usa SMART también en las pequeñas decisiones del día a día, no solo en el acta de constitución del proyecto. Cuando un interesado dice «esto tiene que mejorar», tu trabajo es traducir: «¿Qué significaría 'mejor' en concreto, y cuándo necesitas verlo?». Esa traducción es una de las habilidades más valiosas de un director de proyectos.
Y recuerda assignable: cuando formuléis objetivos en una reunión, no terminéis nunca sin que cada objetivo tenga un nombre al lado. Resulta incómodo en el momento e inestimable después.
Así se entrena
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