Feedback annehmen ist eine Fähigkeit – Stone & Heen
Fast jedes Feedbacktraining dreht sich ums Geben: wie Sie formulieren, den richtigen Moment wählen, Kritik und Lob ausbalancieren. Doch in jedem Feedbackgespräch gibt es zwei Rollen – und es ist der Empfänger, der entscheidet, ob etwas gelernt wird. Eine perfekt formulierte Anmerkung, die an einem verschlossenen Empfänger abprallt, ist vergeudet.
Douglas Stone und Sheila Heen, beide am Verhandlungsprojekt der Harvard Law School tätig, drehten 2014 mit ihrem Buch Thanks for the Feedback die Perspektive um. Ihre These: Feedback gut anzunehmen ist eine eigene Fähigkeit, die sich verstehen und trainieren lässt.
Was sagt die Forschung?
Stone und Heen beschreiben drei Arten von Reaktionen – Trigger –, die uns Feedback ablehnen lassen, bevor wir es überhaupt geprüft haben. Der Wahrheits-Trigger: „Das stimmt so nicht“ – wir hören einen Fehler und verwerfen die ganze Botschaft. Der Beziehungs-Trigger: „Nicht von dir“ – wir reagieren darauf, wer etwas sagt, statt darauf, was gesagt wird, vielleicht weil die Person selbst in diesem Bereich Schwächen hat. Der Identitäts-Trigger: Das Feedback bedroht das Bild davon, wer wir sind – „ich, der doch immer der Strukturierte war“ – und das ganze System schaltet auf Verteidigung.
Diese Reaktionen sind normal, kein Zeichen von Schwäche. Der Punkt ist: Wer seinen Trigger erkennt, kann die Reaktion vom Inhalt trennen – ich kann mich über den Überbringer ärgern und trotzdem prüfen, ob die Botschaft etwas hergibt.
Die Autoren unterscheiden außerdem drei Arten von Feedback, die oft vermischt werden: Wertschätzung (ich sehe, was du leistest), Coaching (so kannst du wachsen) und Bewertung (so schneidest du an den Anforderungen gemessen ab). Viele Feedbackgespräche scheitern, weil beide Seiten etwas anderes suchen – der Mitarbeiter brauchte Wertschätzung, die Führungskraft lieferte eine Bewertung, und beide gehen frustriert auseinander, ohne zu verstehen, warum.
Was bedeutet das für Sie als Projektleiter?
Wenn Sie Kritik bekommen – vom Lenkungsausschuss, vom Auftraggeber oder aus dem Team –, achten Sie darauf, welcher Trigger zuerst anspringt. Ihn nur still zu benennen („da ist der Identitäts-Trigger“) schafft genug Abstand, um nachzufragen, statt sich zu verteidigen: „Können Sie ein Beispiel nennen, wann das passiert ist?“ Beispiele machen vage Kritik nutzbar, und die Frage selbst zeigt, dass Sie sie ernst nehmen.
Finden Sie das Körnchen Wahrheit, bevor Sie aussortieren. Selbst unfaires oder ungeschickt vorgetragenes Feedback enthält meist etwas Wahres. Trainieren Sie sich darauf, zuerst die stichhaltigen zehn Prozent zu suchen und dann zu entscheiden, was Sie mit dem Rest tun. Das ist das Gegenteil davon, zuerst den Fehler in der Kritik zu finden und sich damit das Ganze zu ersparen.
Und wenn Sie selbst Feedback geben: Sagen Sie, um welche Art es sich handelt. „Das ist keine Bewertung – ich möchte Ihnen eine Coaching-Idee für den nächsten Sprint mitgeben“ senkt die Abwehr des Empfängers dramatisch, denn die Unsicherheit darüber, was auf dem Spiel steht, ist ein großer Teil der Bedrohung.
So trainieren Sie das
Feedback annehmen lässt sich nur üben, wenn Ihnen tatsächlich jemand welches gibt. In Project-simulator gibt es Szenarien, in denen das KI-Gegenüber Sie kritisiert – mal fair, mal ungeschickt –, sodass Sie den Umgang mit Ihren Triggern trainieren können, ohne dass eine echte Beziehung auf dem Spiel steht. Anschließend sehen Sie im Wortlaut, wie Sie geantwortet haben. Testen Sie eine Woche gratis auf project-simulator.com.
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