Recevoir du feedback est une compétence – Stone & Heen
Presque toutes les formations au feedback portent sur la façon de le donner : comment formuler, choisir le bon moment, doser critique et compliments. Mais chaque conversation de feedback comporte deux rôles – et c'est le receveur qui décide si quelque chose est appris. Une remarque parfaitement formulée qui rebondit sur un receveur fermé est perdue.
Douglas Stone et Sheila Heen, tous deux rattachés au projet de négociation de la Harvard Law School, ont renversé la perspective en 2014 avec leur livre Thanks for the Feedback. Leur thèse : bien recevoir le feedback est une compétence à part entière, que l'on peut comprendre et entraîner.
Que dit la recherche ?
Stone et Heen décrivent trois types de réactions – des déclencheurs – qui nous font rejeter un feedback avant même de l'avoir examiné. Le déclencheur de vérité : « ce n'est pas exact » – on entend une erreur et on condamne tout le message. Le déclencheur relationnel : « pas venant de toi » – on réagit à la personne qui parle plutôt qu'à ce qui est dit, peut-être parce qu'elle-même pèche dans ce domaine. Le déclencheur identitaire : le feedback menace l'image que nous avons de nous-mêmes – « moi qui ai toujours été l'organisé » – et tout le système passe en mode défense.
Ces réactions sont normales, pas des signes de faiblesse. L'essentiel est que celui qui reconnaît son déclencheur peut séparer la réaction du contenu : je peux être agacé par le messager et examiner quand même si le message a quelque chose à m'apporter.
Les auteurs distinguent aussi trois sortes de feedback souvent confondues : l'appréciation (je vois ce que tu fais), le coaching (voici comment progresser) et l'évaluation (voici où tu te situes par rapport aux exigences). Beaucoup de conversations de feedback échouent parce que les deux parties cherchent des sortes différentes – le collaborateur avait besoin d'appréciation, le manager a livré une évaluation, et chacun repart frustré sans comprendre pourquoi.
Qu'est-ce que cela signifie pour vous, chef de projet ?
Quand vous recevez une critique – du comité de pilotage, du commanditaire ou de l'équipe – remarquez quel déclencheur s'active en premier. Le nommer silencieusement (« voilà le déclencheur identitaire ») crée déjà assez de distance pour poser une question au lieu de vous défendre : « Pouvez-vous me donner un exemple de moment où c'est arrivé ? » Les exemples rendent une critique vague utilisable, et la question elle-même montre que vous la prenez au sérieux.
Cherchez le grain de vérité avant de trier. Même un feedback injuste ou maladroitement formulé contient souvent quelque chose de vrai. Entraînez-vous à d'abord repérer les dix pour cent valables, puis à décider quoi faire du reste. C'est l'inverse de chercher d'abord l'erreur dans la critique pour pouvoir tout écarter.
Et quand c'est vous qui donnez du feedback : dites de quelle sorte il s'agit. « Ce n'est pas une évaluation – je veux vous proposer une idée de coaching pour le prochain sprint » fait chuter les défenses du receveur, car l'incertitude sur ce qui est en jeu constitue une grande partie de la menace.
Comment vous entraîner
On ne peut s'exercer à recevoir du feedback que lorsque quelqu'un vous en donne réellement. Dans Project-simulator, des scénarios mettent en scène un interlocuteur IA qui vous critique – parfois avec justesse, parfois maladroitement – pour que vous puissiez apprendre à gérer vos déclencheurs sans qu'une vraie relation soit en jeu. Ensuite, vous voyez mot pour mot comment vous avez répondu. Essayez gratuitement pendant une semaine sur project-simulator.com.
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