Recibir feedback es una habilidad – Stone & Heen
Casi toda la formación en feedback trata de cómo darlo: cómo formularlo, elegir el momento, equilibrar crítica y elogio. Pero en cada conversación de feedback hay dos roles, y es el receptor quien decide si se aprende algo. Una observación perfectamente formulada que rebota en un receptor cerrado es un desperdicio.
Douglas Stone y Sheila Heen, ambos vinculados al proyecto de negociación de la Harvard Law School, dieron la vuelta a la perspectiva en 2014 con su libro Thanks for the Feedback. Su tesis: recibir bien el feedback es una habilidad en sí misma, que se puede comprender y entrenar.
¿Qué dice la investigación?
Stone y Heen describen tres tipos de reacciones —desencadenantes o triggers— que nos hacen rechazar el feedback antes siquiera de examinarlo. El desencadenante de verdad: "eso no es cierto": oímos un error y descartamos todo el mensaje. El desencadenante de relación: "tú no eres quién para decírmelo": reaccionamos a quién lo dice y no a lo que se dice, quizá porque esa persona falla en lo mismo. El desencadenante de identidad: el feedback amenaza la imagen que tenemos de nosotros mismos —"yo, que siempre he sido el organizado"— y todo el sistema entra en modo defensivo.
Estas reacciones son normales, no signos de debilidad. La clave es que quien reconoce su desencadenante puede separar la reacción del contenido: puedo estar irritado con el mensajero y aun así examinar si el mensaje tiene algo que aportar.
Los autores también distinguen tres tipos de feedback que suelen confundirse: aprecio (veo lo que haces), coaching (así puedes crecer) y evaluación (así estás respecto a lo que se exige). Muchas conversaciones de feedback fracasan porque las partes buscan tipos distintos: el empleado necesitaba aprecio, el jefe entregó una evaluación, y ambos se van frustrados sin entender por qué.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Cuando recibas críticas —del comité de dirección, del cliente o del equipo— fíjate en qué desencadenante salta primero. Solo nombrarlo en silencio ("ahí está el desencadenante de identidad") crea la distancia suficiente para preguntar en lugar de defenderte: "¿Puedes darme un ejemplo de cuándo ocurrió?" Los ejemplos hacen utilizable una crítica vaga, y la pregunta en sí demuestra que te la tomas en serio.
Encuentra el grano de verdad antes de descartar nada. Incluso el feedback injusto o torpemente expresado suele contener algo cierto. Entrénate en buscar primero ese diez por ciento válido y decidir después qué haces con el resto. Es lo contrario de encontrar primero el fallo en la crítica y así librarte de todo.
Y cuando seas tú quien da feedback: di de qué tipo es. "Esto no es una evaluación; quiero darte una idea de coaching para el próximo sprint" reduce drásticamente las defensas del receptor, porque la incertidumbre sobre lo que está en juego es gran parte de la amenaza.
Cómo entrenarlo
Recibir feedback solo se puede practicar cuando alguien te lo da de verdad. En Project-simulator hay escenarios en los que es la contraparte de IA quien te critica —a veces con razón, a veces con torpeza— para que puedas entrenar el manejo de tus desencadenantes sin que una relación real esté en juego. Después ves, con tus propias palabras, cómo respondiste. Pruébalo gratis durante una semana en project-simulator.com.
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