¿Funciona lo ágil? El estudio de más de mil proyectos
El debate sobre las metodologías ágiles suele alimentarse de anécdotas: alguien ha visto a Scrum salvar un proyecto, otro lo ha visto degenerar en reuniones sin plan. En 2015, los investigadores Pedro Serrador y Jeffrey Pinto aportaron algo que faltaba desde hacía tiempo: cifras a gran escala. Su estudio 'Does Agile Work?' se publicó en la revista International Journal of Project Management.
El estudio es una de las investigaciones cuantitativas más citadas sobre métodos ágiles, y su respuesta es más matizada que la de los entusiastas y la de los escépticos. Por eso es un buen punto de partida para quien quiera basar su elección de forma de trabajo en la evidencia, y no en creencias, tradiciones o lo que esté de moda en ese momento.
¿Qué dice la investigación?
Serrador y Pinto analizaron datos de más de mil proyectos de distintos sectores y países. En lugar de dividir los proyectos en 'ágiles' y 'tradicionales', midieron el grado de agilidad —qué proporción del trabajo se realizaba de forma iterativa— y lo contrastaron con los resultados de los proyectos. El éxito se midió de dos maneras: por un lado la eficiencia, es decir, cómo cumplía el proyecto con plazos, presupuesto y alcance; por otro, un éxito más amplio en forma de partes interesadas satisfechas y objetivos de negocio alcanzados.
El resultado: un mayor grado de trabajo ágil e iterativo mostró una relación positiva estadísticamente significativa con ambas medidas de éxito. Y no solo en proyectos de software, sino en varios sectores. En otras palabras: en este gran conjunto de datos, a los proyectos que trabajaban de forma más iterativa les iba mejor en promedio.
Pero los investigadores cuidan los matices. Una correlación no es una receta: el estudio no demuestra que lo ágil encaje en todas partes, ni dice que planificar sea innecesario. Lo bien que funcione el método depende del contexto, entre otras cosas del tipo de requisitos del proyecto y de lo clara que sea la meta. La conclusión es más bien que la elección de la forma de trabajo es una decisión real con consecuencias reales, que debería tomarse de manera consciente y no por costumbre.
¿Qué significa esto para ti como jefe de proyecto?
Elige la forma de trabajo según las condiciones, no según la moda. Si los requisitos son inciertos y aprender por el camino es importante, la evidencia apunta a más elementos iterativos. Si los requisitos son estables y las dependencias rígidas, un plan más tradicional puede ser lo correcto. Saber justificar la elección —ante el equipo, el cliente y ante ti mismo— forma parte de la profesión, sea cual sea el enfoque que elijas.
Atrévete a mezclar. El estudio midió el grado de agilidad, no la pureza metodológica. Un planteamiento híbrido —por ejemplo, desarrollo iterativo dentro de un plan de fases general— es totalmente legítimo, siempre que esté bien pensado y comunicado.
Consensúa la elección con el cliente y el comité de dirección. Una forma de trabajo ágil cambia lo que un comité de dirección puede esperar en cuanto a informes y puntos de decisión. Esa conversación hay que tenerla pronto, no cuando la primera entrega ya se ve distinta de un cronograma tradicional y la sorpresa se ha convertido en irritación.
Cómo entrenar esto
Explicar y defender una elección de forma de trabajo ante un cliente escéptico —o ante un equipo acostumbrado a otra cosa— es una conversación que muchos jefes de proyecto afrontan sin preparación, aunque los argumentos estén en la investigación. En Project-simulator la practicas —junto con otras conversaciones difíciles de proyecto— frente a interlocutores de IA en un entorno de simulación seguro, con feedback basado en evidencia que señala tus propias palabras. Puedes probarlo gratis durante una semana.
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